战略联盟的学习过程及其管理

王 伟

摘要:随着商业环境的变化,战略联盟已成为企业提高竞争优势的有效途径,学习是企业参加战略联盟的主要动机。通过战略联盟学习类似于一种实物期权投资,在获取新知识和新技术方面将使企业更具有灵活性并能有效地控制投资风险。然而,战略联盟的学习过程比组织内部的学习过程存在更多的障碍。

关键词:战略联盟;组织学习;战略联盟学习

中图分类号:F270文献标识码:A

一、引言

企业所处的外部环境正在发生变化,技术动荡、竞争加剧、顾客变化以及经济全球化步伐加快。为了生存和发展,企业必须同环境一起变化,甚至要变化得更快才能适应外部环境[1],这正是越来越多的组织加快转型为学习型组织的外部推动力量。知识作为一种资源,学习作为一种能力,它们一起构成企业成长的核心竞争力[2]。组织学习研究起源于20世纪60年代,尽管理论框架至今还不是十分清晰,甚至对学习的概念还存在争论,但它却吸引了众多学科的注意,已经发展成为一个全球性的跨学科研究热点。组织学习研究的两个重要的维度是学习范围和过程。对该领域的研究文献进行考察可以发现,一是研究的组织类型从相当不同的传统组织的个案出发,到把关注点聚焦于企业,再到重新发掘其它诸如公共行政机构等实体,最后向战略联盟、网络组织、学习社区发展;二是组织学习过程从行为方法、具有某些认知要素和进化概念的刺激反映模型出发,到认识诠释学习维度、竞争阶段和螺旋运动模型,最后向知识学习和知识创新互相融合的过程演进。可以看出,组织学习正在从正式的、完整的组织内研究转向形式多样的组织间伙伴关系研究。创新源泉不只是存在于公司内部,相反,通常会在公司、大学、政府实验室、供应商和顾客之间的空隙中发现(Kogut & Zander,1992)[3]。由于组织学习领域的扩大,组织学习类型也从聚焦于发现并纠正组织系统中错误的单环学习到强调学习模式与组织知识转移和知识创新相匹配的战略联盟学习模式发展[4]。越来越多的组织正在结成带有明确地获取新知识和实际技能为目的的战略联盟(Grant,1996)[5]。然而,联盟所采取的混合形式可能比单一组织存在更多的学习障碍。笔者从不同视角对战略联盟的学习过程进行了分析,并对通过战略联盟学习的管理问题进行了探讨。

二、战略联盟的学习过程

(一)通过战略联盟学习的涵义

战略联盟已发展成为组织成长的一种重要组织形式,是组织理论创新的主要成果表现。战略联盟是组织间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。这样的联盟包括合资经营企业、契约式企业到国际合作集团以及一些不太正式的合作组织(Child,1996)[6]。从产业价值链的位置看,有些联盟是由价值链上具有相同位置的公司形成的,这种联盟的主要动机常常是为了达到规模经济,或减少进行代价昂贵的新项目开发所承担的财务风险,而不是为了获取知识。另一些战略联盟是由价值链上占有不同位置的公司结成的,在这种情况下,获得新的知识和能力可能是它们合作背后的主要动机(Glazer,1991)[7]。

基于学习的战略联盟是指合作双方为了获取对方的知识、技能,或者利用双方提供的互补性资源共同创造新的知识和技能的战略联盟。越来越多的组织正在结成具有明确获取新知识和实际技能的联盟,甚至当它们是为了别的原因而不是为了获取知识结成联盟时,知识获取也成了它们合作所带来的称心如意的副产品[8]。获得相对先进的技术和管理经验这一前景,是那些新兴国家中的公司热衷于和那些来自发达国家的公司建立联盟的重要原因[9]。来自发达国家的公司常常把这样的联盟看成是一个了解不熟悉的商业环境的机会(Andrew,2000)[10]。像生物制药等新兴产业,虽然这些产业发展很快,但知识却很分散,战略联盟就成了广阔的学习网络的组成部分[11]。公司之间成功的合作需要合作者之间有一个学习过程(Inkpen,1995)[12]。尽管组织学习具有无可置疑的重要性,但对于通过战略联盟方式学习人们却知道得相当少[13]。

(二)战略联盟的学习过程

战略联盟把合作成员不同的文化和战略目标结合在一起,因此,联盟的管理就不得不把合作双方的管理结构和管理体制进行平衡[14]。战略联盟的一个积极特征是:由合作各方带到联盟内的互补知识和专长可以通过知识转移,以及来自不同公司或者是不同国家的专家的刺激下产生动态协作来促进学习;一个消极的特征是联盟合作者之间存在着知识共享的障碍。从深层来看,合作者之间基本的关系是竞争性的,调和成员的不同公司特征或社会特质是一件困难的事。联盟成员可能认为他们没有什么可向合作者学习的,或许有些成员没有经验或能力去获取或吸收从战略联盟得来的知识。战略联盟的组织特征决定了它的不稳定性,其学习过程更加复杂。

1.不同等级知识的学习过程

战略联盟追求的学习类型取决于它们的目的、伙伴和业务范围的需要,因此,区分战略联盟合作者之间和战略联盟合作者同它们的合资企业之间所转移知识的等级就显得十分重要。知识可以区分成具有不同性质和组织适用范围的等级:技术级的、系统级的和战略级的,每一等级的知识都有相应的学习程序。

(1)技术级知识的学习。技术级知识指新的具体技术的获得,诸如质量测定、市场调研或人事选择之类的技术。这一等级的知识在广义上与单环学习或常规学习相适应(Argyris & Schon,1978)[15]。

(2)系统级知识的学习。系统级知识系指有关组织体制和商业流程相关的知识,涉及到组织系统的重建和新角色的创造,这一概念相当于组织的再造或者说进行双循环学习。

(3)战略级知识的学习。战略级知识是关于高级管理人员的思想倾向,尤其是他们对组织成功的准则以及达到成功所需因素的思维模式。与战略级知识学习相联系的学习类型涉及产生新的见解和提高战略预前活动的反思认知过程,这一等级的知识在很大程度上与高级管理团队的学习能力有关,行动学习法比较适宜于这种学习过程。

2.竞争性学习与合作性学习过程

战略联盟不仅为知识创新和共享提供了机会,而且也提供了伙伴机会主义行为的可能性[16]。不管从形成和维持联盟的利益得失分析,还是就合作双方在行业和市场结构的位置而言,这一问题的实质可以归纳为合作双方的学习目标是相互补充的还是相互竞争的。Nonaka(1994)把旨在相互学习的联盟中合作者所能得到的利益分成两种性质不同的利益[17]。第一种是单方利益,是一种一个公司通过向它的合作者学习并用于同联盟无关的领域而单方取得的利益。在这种情况下,通过联盟学习的合作者之间存在有分歧的目标,单方利益的存在很可能会导致合作者开展相互学习的竞争。这样的合作将是短命的,当联盟走向破裂时,合作双方可能就会走向相互竞争。第二种利益是共同利益,这种利益会推动联盟范围内的相互学习,并把所学知识运用到联盟自身的运作中。许多联盟就是在那些认识到可以从相互补充中获益的组织伙伴间形成的。因此,在一个战略联盟内有两种可能的学习情况:一种是竞争性学习,这种学习情况是建立在合作双方存在基本的竞争态度之上的;另一种是合作性学习,这一学习是建立在合作双方根本的合作精神之上的。

(1)竞争性学习。竞争性学习是合作一方想要尽可能多地向另一方学习,而不是把共同学习作为首要任务。Larsson(1998)[18]等人指出,当合作双方尽力扩大对集体学习的共同成果的占有时,将使双方学习的合作状态难以为继,尤其是削弱了相互信任。在对国际战略联盟所做的调查报告中,Hamel(1991)[19]把这种矛盾状态描绘成“能力竞争”。哈梅尔指出,联盟伙伴之间产生不对称学习的可能性是因为它们无法或不愿意把它们的合作关系转变成内在固有的组织关系。缺乏完全的一致性使合作者无法在联盟内达到操作的整体统一性,合作者之间会产生向对方学习的竞争,因为它们是在为自己的利益学习,而不是为联盟作为一个组织的利益学习。另外,竞争中的行为是与合作者之间的谈判权利相联系的。在联盟形成过程中,最有谈判权利的一方会创造有利于自身获得不对等学习的条件,例如,它们可以坚持要求对方把技术公开。Doz(1996)在谈到战略联盟内的技术转让时指出,在合作关系内没有提供一个控制无形资产的一致性战略是一个失败的定式[20]。如果联盟伙伴对对方采取竞争的观点,他们可能会把他们的知识当作防御措施而加以保密。如果双方都采取这一策略,那么就非常难以把每一个合作者的隐性知识转化成一种对合作活动有用的形式。显然,这样的行为对联盟的合作会产生相反的效果,因为为了达到其它一些战略目标,合作成员必须相互学习。当一方背信而大量获得利益时,合作双方之间的机会主义就会受到鼓舞,这样的行为破坏了所有合作者获利的可能性。然而,当联盟双方采取高度透明的公开性和相互信任的合作学习战略时,它们有可能一起学到更多的东西。

(2)合作性学习。当联盟伙伴不认为他们有根本的竞争性或不认为具有长期的不相容利益时,联盟成员间就能产生合作性学习。战略联盟能通过两个主要的方式加强这一基础上的学习:一是向伙伴学习;二是与伙伴一起学习。第一种情况能使合作者接触到伙伴的知识技能,包括产品工艺技术、组织技能及有关适应新环境的知识。知识转移可以通过多种方法,诸如通过数据设备的交换、关键人员的借调等,其意图就是把新知识嫁接到现在的活动中,甚至改变现有活动(Huber,1991)[21]。如果联盟采取建立新单位的形式,比如为了一个明确目的而建立合资企业,这时从合作者处寻求知识可能就紧紧与合资企业的产品有关,并且紧紧通过新产品体现出来,除了特定合作范围之外,这样的学习可能就没有普遍的价值了。虽然结成战略联盟经常而重要的动机是合作双方知识的转移,然而当合作主要是为其它目的时,知识转移就成了意料之外的收获。战略联盟内第二种合作性学习方式是与合作者共同学习,其中一个重要的方面就是关于怎样处理联盟的共有知识和相互经验的积累。在现今商业活动越来越多地通过战略联盟来组织,包括管理上不得不处理文化差异和陌生环境的世界里,这一方式的优点就变得越来越具有意义。合作伙伴间通过共同学习可以得到珍贵的经验转移,这种转移在很大程度上是通过经验分享、高级管理层见解的连贯性以及合作技术创新而产生的。合作学习方式主要运用于合作知识创造和合作知识创新。联盟成员可以利用它们共同学习的经验作为基础,从而有利于它们形成新的联合企业。

三、战略联盟学习过程的管理

Grant(1995)把通过战略联盟学习中出现的一些问题归结为管理上的失败,认为在管理上没有为这样的学习进行计划并提供条件是战略联盟失败的主要原因[22]。问题的产生可能是由于战略重点的错误设置(如短期目标和忽视学习活动);没有重点的组织控制系统(如缺乏对学习行为的激励以及学习责任不清);不连贯的人力资源管理政策(如把人事责任交给联盟合作者)。Hult (1997)指出,基于学习的战略联盟治理结构的核心就是抑制各种机会主义行为[23]。Kogut & Zander (1988)指出,一个非常注重创造性和学习性的管理者是最适宜的知识联盟管理者,成功的知识联盟管理者是学习型组织的倡导者[4]。即使合作者是带有共同获益的思想开始合作的,学习的产生也必须有一定的要求。首先,当联盟成员进入合作关系时,学习应包括在合作者的目的之中,或至少合作者要准备利用合作提供的学习机会。其次,合作双方必须有能力去学习,该能力包括公司内部对通过联盟获得的知识的消化吸收能力。因此,要通过战略联盟方式提高组织的学习和竞争能力,组织必须加强以下几个方面的管理。

(一)合作伙伴选择

在联盟伙伴选择上,关键是要求合作者之间具有知识互补性,而且还要有合作的诚意,能够相互信任。从技术能力的角度看,知识联盟者之间的互补性体现在相互之间各有其能力优势,而且通过联盟能弥补其现有能力的不足。一种观点认为,文化兼容程度是联盟成功的关键所在。因此,建议公司最好和自己规模相当的企业联盟。很大和很小企业之间的联盟很难实施,因为在不同的企业规模状况下,联盟所设想的重点不同。

(二)联盟治理结构

根据联盟学习过程中内部一体化程度的高低,可以把联盟分为股权和非股权联盟。合作者所感觉到的风险分布情况会直接影响战略联盟治理结构的选择[24]。战略联盟带来的风险主要包括关系风险和绩效风险。战略联盟中存在的企业专有技术扩散风险是关系风险的一种主要形式。绩效风险是指合作一方感觉到的投资于联盟中的资产给自己带来的收益和实现预期目标的不确定性。由于股权联盟可以更加有效地控制联盟中的人、财、物及信息的流动,对企业行为的影响更大。此外,该种联盟所建立的明确的产权结构使联盟各方的利害关系较为清晰可见,从而可以通过产权安排对机会主义行为进行有效约束与规避。因此,当企业感觉到关系风险高于绩效风险时,往往会选择股权式联盟来控制关系风险并保证联盟目标的实现。当绩效风险高于关系风险时,合作者通常选择非股权联盟来分担与规避风险,原因是非股权式联盟更具有弹性和灵活性,合作者在联盟关系建立上的成本也相对较低。在高绩效风险情况下,企业采取非股权联盟的治理结构可以有效地避免投资损失,因为这种投资相当于企业所做的实物期权投资,对于未来是否继续合作它们往往有多种选择权。

(三)克服认知和感情障碍

缺乏学习意图是实现与其它组织合作学习的重要认识障碍,这一障碍的产生是因为合作者是为其他目的进入联盟的,如分散研发风险或达到规模经济。他们往往认为没有什么有价值的东西值得向对方学习,直到了解到合作伙伴的能力之后才开始向对方学习。联盟中学习上的感情障碍主要是因为不信任。虽然建立信任并没有什么捷径,但是可以辨别出有助于建立信任的条件,从而能够得到一些培养信任的实际指导方针。在此,双方对联盟关系的责任和一定程度上双方高级管理人员的个人行为也很重要。认识上和感情上的障碍会自行显露在促进学习活动方面的动机不强之中,要加强这种动机,对达到学习目标者提供物质和非物质奖励就成为一个重要因素。

(四)减少组织障碍

如果联盟合作者的高级管理人员不知道怎样从合作创造的学习机会中获利的话,组织上的障碍就产生了。为了减少学习方面的障碍:首先,联盟内管理人员的角色是关键所在。由于高层管理人员拥有制定合作学习的组织程序和秩序条款的权利,员工将从高层人员那里得到暗示。其次,联盟控制是影响合作学习的又一个组织特征。控制有两个主要方面:一是学习活动中对参与者的限制和对结果的评定;二是对学习结果的系统评价应该确保被记录下来并记入组织的备忘录。评价对于结果的有效性能够提供各种反馈,从而促进联盟双方提高学习能力。当战略联盟以合资企业的形式存在时,其总裁在双方成员间建立信任和知识共享文化方面就起关键作用,换句话说,总裁应该明确地陈述他们长期合作和发展的远景。在具体规定上,为了把双方的知识和技能汇集起来,总裁必须在一起工作的员工之间建立适当的交流机制,确保公开召开会议讨论问题解决方案,包括讨论认识上的差异,这有利于消除共同学习中的各种障碍。

(五)营造知识共享氛围

公开透明的环境能够促进组织学习,包括信息评价、错误和问题的共同分担以及对有争议观点的协调。要激发联盟内成员的学习行为,个人或小组得到的信息或创意需要被另一些不是立即需要的成员分享。例如,一个特定问题被创造性地解决了,这在联盟内就是一种重要信息,如果这一信息传播开了,其他人若碰到类似问题,就可以参考它去解决。现代信息技术通过信息存储能力,更重要的是通过几乎能把信息传播到组织各个部分的能力,对组织学习可以做出重要贡献。当然,信息技术只是一个工具,通过战略联盟方式学习的实现程度还取决于其它一些因素,像联盟管理者的角色融合、文化兼容性、团队合作、理解、认同和信任等。

四、研究结论

经过20世纪90年代以来的精简运动(Downsizing)和流程再造(BPR)等管理实践后发现,如果企业的产品和服务已经在市场上失去竞争优势,BPR等组织内部变革只能在降低成本和提高现有产品的运作效率方面有所贡献,并不能真正地为公司的长期业务成长做出贡献。许多企业认识到它们不可能再独自生存下去,更有效、更经济的方法是与其它企业结成联盟而不是去购买所需要的技术或市场机会。对企业来说,通过战略联盟学习类似于一种实物期权投资,在获取新知识和新技术方面将使企业更具有灵活性并能够有效地控制投资风险。一个企业要发展壮大,其学习速度必须快于外界环境变化的速度。战略联盟能够促进企业间的知识转移并提高知识互补基础上的知识创新,从而有助于提高合作双方的技术创新能力。只要联盟企业间的技术知识转移不被人为地加以限制,它就具有相当的有效性。事实上,合作企业间往往具有竞争性,通过战略联盟学习存在很多障碍。研究表明,合资企业作为联盟的一种主要形式,把联盟合作者的员工带入一种亲密的工作关系,对转移隐性知识和促进知识创新有积极影响。通过战略联盟方式学习需要企业具备一些基本条件:一是合作者必须把战略联盟视为一种学习机会;二是联盟双方必须具有学习能力,包括知识的转移能力、接受能力以及吸收能力等。为了实现联盟所带来的学习机会,联盟管理者必须采取可行的步骤,把实现伙伴间学习的意愿与克服各种沟通障碍的技能结合起来。除此之外,选择恰当的合作伙伴以及采取适宜的治理结构对联盟成员间学习活动的有效开展也是极其重要的。

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(责任编辑:孙桂珍)