浅谈交易成本与后备供应商的选择

付　蓉

[摘 要]本文以由飞利浦芯片厂车间的一场大火而带来的诺基亚和爱立信两家手机生产厂商截然不同的命运为引例，从交易成本的理论出发，阐述了后备供应商产生的原因和条件，并分析了其与战略型合作伙伴供应商资源配置的相同与不同之处，论证了企业应对其资产专用性高的关键零部件设立后备供应商。

[关键词]后备供应商；交易成本；原因

[中图分类号]F273.7

[文献标识码]A

[文章编号]1673-0194(2009)05-0099-03

1 引 言

近年来，供应链管理成为风靡全球的经营管理模式，企业越来越重视与上下游建立战略合作关系，即供应链上成员之间在一定时间内共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。有关供应商选择的研究也进入了成熟阶段。随着供应链管理的发展，对后备供应商的研究也开始受到人们的重视。

2000年3月，美国新墨西哥州飞利浦第22号芯片厂车间的一场大火，改变了两家手机生产商的命运。这场突如其来的大火使飞利浦公司处理无线电信号的RPC芯片失去了来源，面对如此大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常水平。

诺基亚公司和爱立信公司都是这家芯片生产商的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾发生后，诺基亚公司发现飞利浦公司生产的5种芯片当中，有4种只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产，诺基亚意识到了问题的严重性，积极采取措施，寻找其他供应商，制订一套解决方案。而爱立信公司的反应却迟缓得多，没有及时采取措施，导致生产中断。火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，由于在20世纪80年代，爱立信公司为了节省成本，基本简化了供应链，排除了后备供应商。当时爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种芯片，没有其他替代供应商，只能眼睁睁地看着失去市场份额。爱立信公司宣布，由于出现零件短缺等问题，爱立信在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15%降到年末的10%左右，致使其手机部门的经营亏损达到了17亿美元，最终爱立信宣布退出手机市场。而诺基亚的努力没有白费，赶上了市场需求的高潮，生产按期完成，利用火灾给爱立信带来的困难，诺基亚一举奠定了其在欧洲市场的地位，市场份额一路飙升。可见，火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信，这场持续了10分钟的火灾改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。

从上面这个例子可以看出，一场意外火灾竟然影响了供应链上其他企业的发展，而对于关键零部件后备供应商的选择与管理，将关系到公司的前途和命运。

2 后备供应商的提出：理论诠释

2.1交易成本

交易成本是指与别人交易时高于价格的支出，它包括签订合同和履行合同两方面的成本。之所以会发生交易，主要基于3个原因：人的有限理性、机会主义和资产专用性。由于人的有限理性，任何合同都不可能对以后发生的各种情况做出周密详尽的描述和规定，因此在履行合同时，若发生了未曾预料的突发事件，某一方就会钻合同的空子，以争取对自己有利的条件，并占对方的便宜，即发生了所谓的机会主义行为。而当存在资产专用性时，一家企业严重依赖另一家企业，使合同签订后的选择机会受到极大的限制，以致更容易受到机会主义行为的伤害。在进行后备供应商的选择时所考虑的交易成本主要是当突发事件发生时，所带来的相关支出，包括企业处理这场事件在人力、财力、物力方面所需的费用；事件给企业带来的诸如市场份额、利润的下降等方面的损失；事件过后企业重新设计供应商选择体制对危机预警系统等方面的费用。

2.2 交易成本与资源配置机制的选择

按照经济学理论，在竞争市场条件下，存在多家供应商，企业在选择供应商的时候，出于对价格的考虑，企业往往会采取竞价的方式，在多家供应商之间进行选择，以达到成本最低。随着经济的发展，企业选择供应商的方式开始改变，转向与供应商建立长期合作关系，减少其供应商数目，而只与一个或少数几个供应商保持长期的合作关系，以达到长期的成本最低及利润的提高。导致企业偏向选择少数供应商的一个重要因素是资产专用性，如前所述，在具有高水平的资产专用性时，若经由市场配置资源，则极易发生机会主义行为，而与少数供应商之间建立长期合作关系则可以规避发生机会主义行为的问题。

但是，上述分析是不全面的，因为它未考虑资源配置的效益方面。事实上，不同的资源配置(市场配置和企业内部配置)不仅成本(交易成本和组织成本)不同，而且获得的效益也不同。在正常情况下，企业选择与少数供应商长期合作，不仅可以降低成本，还可以获得更大的效益。然而一旦其关键供应商发生危机，造成供应链断裂，减少供应商数目就存在很大的风险。因此，为关键零部件设立后备供应商，这种资源配置的效益更高。

正如飞利浦工厂的大火一样，突发事件的发生是不可预测的，一旦其发生，带来的损失却是企业无法承受的。对关键零部件，如果资产专用性很高，企业只与个别供应商保持长期合作，正常情况下，可以带来成本的降低和效益的提高，而一旦突发事件发生，其带来的损失却大大超过效益，并且可能影响企业的长期发展。由此可见，改变资源配置机制，不仅会改变成本，而且会改变效益。因此，采用何种资源配置机制不仅取决于成本的大小，还取决于效益的高低。综合以上分析可以认为，对任何一种资源配置机制，效益大于成本是其可行的必要条件，而采取何种资源配置机制则取决于效益与成本的差额，即净收益的大小，具有较大净收益的资源配置机制更为可取。

2.3 后备供应商的提出

研究关键零部件供应商的选取。现在来考虑这样一种情形，如图1所示，C_m为经由市场配置资源的成本，即交易成本；C_f为实现供应链战略合作伙伴关系后的组织成本；B_m为经由市场配置资源的效益，B_f为实施战略合作伙伴关系后的效益。C_m>C_f且B_m>B_f，因此从交易成本的角度看，由于企业减少了供应商数目，减低了交易成本，因此这种资源配置更有效率；而从效益角度考察，由于考虑到供应商突发事件的发生，选择与多家供应商长期合作更有效率。由C_m>C_f和B_m>B_f可知，无论选择多家供应商还是只选择少数供应商，由于交易成本，特别是特殊情况发生时处理成本的存在，两种方法都是不可行的。问题的症结在于C_m太高而B_f过低，而两者有着相同的原因，即资产具有一定程度的专用性，经由多家供应商资源配置时存在信息的不对称，并且由于交易量小，交易成本太高；另一方面，如果只选择少数供应商，当特殊情况发生时，带来的相关损失往往是企业所不能承受的，其效益偏低。

在这种情况下，要使资源配置活动发生且有效率，必须设计一种新的体制。前已述及，与多家供应商合作具有效益方面的优势，而只选择少数供应商有成本方面的优势。因此不妨设想，如果这种新的配置资源机制能够兼具以上两方面的优点，那么资源配置活动就可以更有效率地进行。从图1中可以看出，在一定范围内，B_m>B_f，因此若能设法降低C_m，使其向下朝C_f移动(图1中箭头所示)，即降低交易成本，使得B_m>C_m，则交易可行。为此，要求在选择供应商时候要考虑到供应商的数目问题以及购买量的分配，即为关键零部件选择后备供应商。

2.4 后备供应商的设置及其他资源配置机制的适用性分析

根据以上观点和设计思想，从资源配置的市场化程度看，选择后备供应商是一种既减少供应商数目又考虑到特殊情况的资源配置方式。对于关键零部件，由于资产专用性，其来源往往依赖于少数供应商，如果只与个别供应商合作，在危机发生时，会造成关键零部件的缺货从而中断生产，白白损失市场份额，对企业造成极坏的影响；而若与所有供应商保持同等的合作关系，又会造成采购成本过高。因此对关键零部件，需要设置后备供应商，即企业正常运作时，大部分零部件来源于其主要战略供应商，将少部分比例给予后备供应商，一旦危机发生，后备供应商的作用就会大大发挥，使企业能够争取时间，缓解危机。另一方面，相对于选择多家供应商来说，这种方式也不会造成太大的交易成本，因此是一种比较理想的资源配置方式。

后备供应商其适用性与主要战略供应商是一致的。表1对主要战略供应商和后备供应商的适用条件进行了分析对比。

从表1中可以看出，后备供应商合作伙伴与普通战略合作伙伴的不同之处体现在其对灵活性的要求很高。这里灵活性要求是指有很高的数量柔性和时间柔性。供货商与采购商之间订货时，供货商往往根据订购量、合作时间长短、订货柔性等因素制定不同的价格标准，而在采购时，鉴于质量、成本、交货期等因素也会制定不同的价格。在正常运作条件下，后备供应商往往只占采购商很小一部分订货量，以降低采购成本。而当危机发生时，企业就可以迅速与后备供应商协商，补充货源，化解危机。

上例中，爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种芯片，没有其他公司生产可替代的芯片，这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险。当其核心部件的供应商飞利浦发生火灾时，爱立信束手无策，正如事后公司主管市场营销的总裁所说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”毫无疑问，爱立信靠选择唯一供应商所节约的成本远远小于这场大火所带来的损失。因此，这场大火过后，爱立信公司开始全面调整零部件的采购方式，为关键零部件选择后备供应商。

3 后备供应商选择标准及其订购量分配

3.1 后备供应商选择标准

后备供应商选择标准主要考虑以下3个方面；①数量柔性；②时间柔性；③成本指数。后备供应商主要是在主要供应商发生突然事件而无法正常供货的情况下供货，并且要求供给足量，因而其必然要求很高的数量柔性与时间柔性；同时还要求不能发生机会成本，以避免物流成本的增加。即在危机发生时，企业既能保证有足够的采购量，而且采购成本也不会增加。

3.2 订购量的分配

在后备供应商战略合作伙伴关系下，后备供应商和主要供应商直接订货量的分配可以通过多目标数学规划法来确定。其基本方法是确定各选择准则的权重，从而将多目标规划问题转化为单目标规划问题，在个目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题的最优解就是原多目标规划问题的非劣解。

4 结束语

本文从降低交易成本角度阐释后备供应商合作关系的建立，分析其产生的原因和条件，并提出其应有的功能，最后在后备供应商具体选择标准和订货量分配问题上作了一定的阐释。多目标规划下后备供应商订购量的分配问题则是笔者今后的研究内容。

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