我国企业跨国并购中的制度策略

马　燕

[摘 要]一系列跨国并购失败的例子使我国企业意识到制度差异在其中的影响力。我国企业需要了解和影响东道国制度，从而为企业成功并购提供帮助。本文从政治、法律和文化三个制度因素来探讨应对措施。

[关键词]制度 跨国并购

作者简介：马燕（1985-），女，上海大学管理学院企业管理专业研究生。

一、引言

在全球化经济的背景下，我国大型企业急剧向全球扩张，而并购是企业快速全球扩张的有效手段。因而，我国顿时发起了跨国并购的热潮，但中海油竞购的退出和TCL跨国并购的失败给我国意欲跨国并购的企业敲响了警钟。从我国跨国并购失败案例中发现，原因之一是没有正确认识国与国之间制度上的差异。

二、制度环境

（一）政治环境

企业在跨国并购中经常会受到政府影响，且是负面的。例如，中海油收购尤尼科由于美国外国投资委员会的阻挠而退出。同时，民众情绪和民族偏见也是原因之一。外国民众普遍认为中国是野蛮的民族。此外，他们认为并购会影响本国就业率，侵吞民族资产。这些原因使得我国企业跨国并购受到民众的抵制。我国是社会主义国家，在思维方法、价值观等方面与资本主义国家有明显的区别。这种差异必然使得我国企业跨国并购受抵制。此外，改革开放近30年来，我国国际地位迅速提升，已成为世界第二大经济体，对一些国家构成了威胁，而引起对我国的敌视，设法阻止我国发展，阻扰我国企业跨国并购。

（二）法律环境

我国法制体系建立的比较晚，法律环境相对宽松，而国外，特别是发达的西方国家，法律体系健全。所以我国企业在法律上往往会准备不足或者法律意识的淡薄，特别是在知识产权、竞争及垄断等我国法律比较薄弱的方面。这也是我国企业跨国并购中遭受挫折原因之一。反垄断法律是跨国并购中最常见的问题。各国判断的标准和程度都不相同。例如美国在反垄断中更为关注顾客的反馈，倾向于保护本国企业；而欧盟接受竞争对手的投诉，密切关注市场垄断者。

（三）企业文化

后期运营阶段，被并购企业文化会严重阻碍整合的顺利进行。如果被并购企业和并购企业间文化差异过大，或者不甘心于被收购的现状，都会对并购产生抵触心理，影响并购的彻底完成。所以，文化因素在我国企业跨国并购中起着十分重要的作用。就我国企业跨国并购而言，被并购企业通常具有强势的企业文化。所以，没有办法将其文化忽略。不然，并购所花费的巨额资金和人力物力将是沉没成本，没办法得到补偿。

三、应对制度差异

（一）应对政治阻挠

并购企业管理层必须首先对东道国政治有全面认识，以及足够的重视。企业需要从意识形态的差异和对我国经济的压制这两角度出发，本着淡化两国差异对并购的影响和对东道国经济产生威胁的原则，来制定应对政治阻扰的计划。

此外，企业需要收集必要信息，以便应对政治阻扰。东道国政治制度，对国外投资的政策，对我国的政治态度，以及两国之间的贸易情况等，特别是东道国对我国企业提出的诉讼案例。

1．积极与各方沟通

取得东道国政府的理解和支持是我国企业跨国并购通行证。通常，企业可以通过外交手段或直接得到东道国有影响力人物的推荐等，争取到东道国政府的理解，并提前与东道国政府沟通，尽量满足对方的要求。

媒体起着影响社会民众导向的作用，因而与媒体的关系不容忽视。与媒体的良好关系，可以在舆论上把握主动权。出色的媒体公关活动可以在一定程度上缓解民族抵触、排外情绪。

2．完善并购协议

完善的并购协议可以对并购企业与东道国政府的权利和义务作明确的规定，化解政治阻扰。比如在协议中要明确规定东道国雇员的比例、原材料当地采购与比例、进出口比例、以及资金管理等等，避免因协议不明确而遭受东道国政府的起诉。

（二）应对法律差异

企业需要设立并购专项法律小组，专门负责并购中所涉及的法律问题。专项法律小组需要从不同阶段和不同角度出发，罗列对并购不利的东道国法律法规，并逐一提出应对措施。我国跨国并购企业只有按照东道国的相关规定实施并购，才能尽量避免被东道国抓住把柄，使并购流产，而造成巨大损失。

此外，这种预防机制并不是万能的，法律纠纷还是会发生。企业就需要聘请在东道国有身份、有地位、有经验的律师，一旦出现法律纠纷，可以迅速反应，并利用律师的当地威信和已有经验来维护企业的利益。

（三）文化整合

跨国收购中硬件整合完成之后，首要任务就是软件整合文化整合。并购企业要建立双方相互尊重、学习的平台，探讨并制定适合新企业的价值观体系，以及各项行为准则，建立双方和平共处的基础，切勿用一方的行为准则作为新企业的准则，否则会加剧内部冲突，成为合作失败的导火线。文化整合是当务之急，需要尽快进行。如果等到文化冲突严重阻碍新企业发展的时候，再考虑进行文化整合，最佳时期已经错过，整合效果很可能没有效果或收获颇微。不管是企业管理人员，还有普通员工都必须尽快树立跨文化意识。企业要树立各民族文化平等的观念，尊重和理解文化间的差异，了解各种不同的价值观，以及产生文化冲突的根源，为文化整合确立基础和保证。

1．消除被并购企业员工的不平等感

企业成功完成并购后，首先要被并购企业员工知道他们受到重视，给予他们平等的地位，关注他们在新企业中的适应情况，让他们感觉到自己仍然是企业的主人。通过这些举措，使他们减少对新企业文化的抵触情绪，开始主动接受和认同新企业文化，直到把自身融入新企业文化之中，真正和新企业融为一体。

2．使员工树立融入新企业文化的意识

新企业的文化，不管是对并购企业员工，还是被并购企业员工来说，都是陌生的，都需要去适应。通过一系列的文化培训，一方面让员工意识到需要改变现在固有的态度和观念，培养他们开放、包容的心态和心理素质，以适应新的企业文化；另一方面可以使所有员工了解新企业的价值观和行为准则，以便使自己融入到新的企业文化中去。

3．按部就班的进行文化整合

并购企业在进行文化整合时候，不能要求一步就位，而应该按部就班，逐步整合，否则将会适得其反。并购企业激进的态度只会激起被并购企业员工的反抗心理。所以，逐渐的、一步一个脚印的整合方式才适用于文化整合。

我国企业在跨国并购中往往只重视硬件的整合，而忽略了软件文化的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败。所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的一部分。

四、结语

我国企业在跨国并购中遇到各种阻扰和压力，很大原因是我国与东道国之间制度的差异，这种制度差异主要体现在政治、法律和文化差异。虽然我国企业在跨国并购中承担了越来越重要的作用，但由于制度差异，我国企业在其中受到很大挫折和失败。但是，这些制度上的差异不能让我国企业退缩，制度面前并不是无能为力的。只要我国企业正确面对这些差异，并且营造出有利于我国企业并购的条件，冲破这些差异，为成功并购提供保障。

参考文献

[1]于桂琴，中国企业跨国并购政治--法律风险分析与预防对策[J]经济界，2008(2)

[2]张蔚，孙国娟，人力资源管理是企业竞争力的核心[J]中国中小企业，2007(5)