管理文摘

组织提升篇

你是“乐公司”吗？

在探讨工作环境时，必须明确区分“舒适”和“快乐”这两个概念。舒适，意味着工作环境中应包含足以完成工作的最低条件，包括：工具、资源，以便让员工在工作时尽量不受干扰。然而，快乐比这更进一步，它意味着员工能在一定程度上实现自我价值。

“乐公司”对于人才管理提出了更高的要求。由于他们在公司的服务中投入了才干，他们当然也希望看到回报——工资以外的回报。“舒适”只是一个静止的概念，和“快乐”相比，它缺乏驱动力。

对比沃尔玛和CostCo两家零售商的人才战略，前者是低成本、低工资和大量雇佣临时工为主要特征的，后者同样是采取低成本策略的连锁超市，但对待员工却更加优厚：决不把员工当作节约成本的对象，而是把他们当作“价值创造者”。为此，它削减了其他方面的开销，例如：从来不打广告。结果是，这家公司的增长率高于沃尔玛等对手。

“近视眼”并非是资源有限造成的。即便在“好日子”里，企业最愿意进行投资的也是那些回报周期在一年左右的项目。而人力资源投资带来的产出大部分是无形的，因而很难转换成数字写进财务报表。所以，怎样定义需要耗费好几年才能带来回报的投资？其解决之道在于CEO和高管们的决心和目光，必须超越短期利益。当然通过重新设计薪酬和激励机制可以使其决心得到贯彻。

大部分高管更愿意按照常规来对待人力资源的问题，这就容易造成原本不起眼的不快乐情绪的蔓延。事实上，只要个人的能力和特长得到认可，就可以产生快乐情绪，而这种认可，在商业机构中恰恰很难找到。

成 渝 摘自《数字商业代》

跨国并购前先练好内功

当前，受到金融危机的打击，全球汽车业进入低潮期。因此，很多人都认为此时去美国抄底正是最好的时机。不可否认，从财务上看此时收购是可以节省大量资金，但从整合角度分析，该风险却足以把中国汽车企业拖垮。当通用、福特及克莱斯勒都无法再支撑品牌的运作时，中国企业能否有管理这些品牌的能力？请中国企业走出去前先练好内功。

首先，西方工业国家的并购史已有上百年，而且他们都是在国内频繁并购，已经拥有丰富的经验基础上才进行海外并购的，而中国汽车工业的发展史仅有30多年，况且目前还未进行过相对成熟的并购，中国汽车企业普遍缺乏并购整合的经验。

其次，仅有资金也不是并购成功的绝对条件，而且中国汽车企业也并非都是“大款”。要使企业并购真正发挥１＋１＞２的作用，还涉及到并购后企业的整合，其中就包括：资产、产品定位、分工及文化、人力资源方面的融合等，而仅仅企业文化方面的融合就足以让一次并购失败，因为在并购交易中，不只有财务收购方，还有文化收购方。

再有，在对并购对象的选择方面，中国企业又往往陷入“捡便宜”的误判中，以为面临困境的企业及业务收购价格低廉，从而忽视了其中可能潜藏的风险。而从外资进行的海外并购成功案例来看，收购的基本都是当地市场的领先企业。

因此，此时中国车企应趁机练好内功，先过好自己的日子，渡过此轮危机，才会有进一步发展的可能。

缘 心 摘自《第一财经报》

劳动争议胜算几何？

发生劳动争议最令人头疼。以下几招，可助你正确判断胜算的可能性。这种争议主要有以下几种：

1. 工资报酬类。包括：克扣、拖欠工资、内退工资、减低工资标准等。

2. 履行合同类。因履行合同约定内容发生的争议。

3. 解除合同类。包括：除名、辞退、违纪解除合同、因解除合同要求补偿金等。

4. 劳动保护类。包括：工伤待遇等。

5. 福利待遇类。包括：国家或企业规定应享受的福利或待遇。

6. 社会保险类。包括不缴、少缴等。

不同类型的劳动争议使用不同的举证责任原则，不一定适用民事诉讼中“谁主张谁举证”的原则。在这六类争议中，前四种都属于解除合同争议，第五种属于劳动报酬争议，第六种涉及解除合同经济补偿金、医疗及其计算等，这些争议均由用人单位负举证责任，如果你不能举证，就可能面临在该标的上败诉的风险。而第六种计算工作年限争议也可能涉及职工的退休年龄问题，这种情况在目前的司法实践中，一般都由员工与社会保险经办机构进行行政诉讼。

第1、2、6类是典型的履行义务争议。对于这类争议应当就单位已经履行的相应义务或存在免责事由进行举证。因为法定义务是带有强制性的，你得举证已经履行了相应义务。而约定义务一般由主张一方举证有此约定，对方应当举证已经完全按约履行了全部义务或有免除该义务的事由。

其他的劳动争议一般还是适用“谁主张谁举证”原则。当双方都不能或都举出了一定的证据时，则由仲裁机构或法院来断定哪方的证据是优势证据。如果你举证有力，胜算把握自然较大。

成 渝 摘自《管理@人》

人才抄底重在营造环境

一场席卷世界的金融危机造就了一个新名词——人才抄底。所谓“人才抄底”是因经济环境的剧烈变化和企业的破产而造成人才非正常的流动，很多公司便在这个时期大量招募业内平时很难招揽到的高级人才。

金融海啸造就了一支庞大的失业大军，上海金融工委曾公布“海外人才采购计划”，将赴美国纽约华尔街、英国伦敦金融城举行大型招聘会，而麦当劳近日将招聘会直接开进北大校园，更将“人才抄底”的现象推向高潮。

1. 国内大型金融机构受人才青睐。对中资机构来说，现在是“人才抄底”的好机遇。对于寻觅新机会的人来说，国内大型金融机构，尤其是那些在国外有名的金融机构会受到青睐，比如：中投、中金、中信等。

2. 反思风暴形成原因高管难脱干系。一手推动危机最终爆发的金融高管，薪酬却高得离谱儿，这一欧美金融业普遍存在的问题，引起了公众和舆论的高度关注。国外没有任何约束的金融机构高管人员是否能了解中国国情，来到中国会不会给中国金融机构带来危险？

在已经失业的金融人才中，大部分属于中低层次的技术人员。他们中的相当一部分人，偏好投机，而不是投资；喜欢炒作，而不是劳作。面对华尔街风暴，必须避开各种夸大其词的炒作，冷静选择人才。

3. 用人单位直接洽谈。必须结合本土金融人才队伍发展的前景，认真分析目前我国在金融产业链顶端的需求数量和类型，在明确岗位要求之后，尽量由用人单位直接与海外人才谈判。

4. 应重点引进海外华侨华人。在华尔街的金融企业中，华裔人才将近一万，他们在语言、文化、心理认同、适应能力等方面有诸多优势。优先招聘海外华裔人才，能够减少交易成本，降低使用风险。

5. 从实体经济部门引进人才。没有实体经济的发展和支撑，虚拟经济的繁荣必然昙花一现。硅谷的软件专家，底特律的汽车产业高技能人才，对国内制造业和现代服务业的发展意义非凡。

金 灵 摘自《北京晨报》

金融危机下的营销策略

第一，充分提升产品性价比。金融危机使消费者的购买行为更为理性。这就需要企业在进行产品定价时，更多地考虑产品的性价比。要么产品不变，价格上更实惠；要么价格不变，但在产品上更实惠，如加大产品规格或更实用的包装等。这样既可以促进销量，又可以提升目标顾客忠诚度。

第二，关注和控制渠道风险。金融危机会对企业的整个价值链产生巨大的影响（而这往往是行业重新洗牌的重要机会），企业渠道成员也会发生巨大变化，不注重风险控制的企业，将有可能被淘汰出局。企业应重点关注渠道成员变化带来的风险，在制定策略时应该先稳定再发展。企业在销售政策的设计上，需要特别关注销售货款的风险控制，现金为王此时表现得特别突出。必要的时候企业可以与上下游企业形成联盟，共同应对金融危机带来的影响。

第三，抓住机会趁虚而入。企业在制定策略时，除了密切关注消费者消费行为的变化，还要密切关注竞争对手的动态，很多市场机会都与竞争对手的反应相关联。竞争对手选择退的时候，也是企业考虑是否趁机进入的时候。

第四，进一步加强团队建设。如果可能，企业最好不要裁员，因为这将会让留下来的员工失去安全感。企业领导需要具有更长远的眼光。企业在考虑如何渡过眼前危机之时，也要积极思考当危机过后经济复苏时，是否有足够的人才去抓住未来的市场机会。企业现今更应该加强团队建设，增强企业凝聚力，加强员工培训，提升团队技能，为下一次的机会做好充足的准备。

馨 渝 摘自《销售与市场》

山寨三境界

有外电曾评论中国是全球最善于模仿外国产品和品牌的国家，品牌战略专家李光斗认为，“中国制造”也有高下之分，可以分为三个境界。

境界一：照猫画虎，貌似神不似。这一类“画法”往往没什么技术含量，商场里流行卖什么产品，他们就会照模照样复制出来，然后在市场上以超低的价格大肆甩卖。照猫画虎最典型的例子莫过于“山寨手机”。

境界二：照猫画猫，非猫但似猫。这类企业基本达到了照猫画猫的境界，而模仿的对象已经从劳动密集型产品上升到了技术密集型产品，无论是企业实力、品牌实力、模仿水平都技高一筹。而产品中有一些自己的创意，市场的认可度也较高。像很多国产车型看上去国际风范十足，并且有一种似曾相识的感觉，这其实是一只照洋猫画出来的家猫。

境界三：照猫画熊猫，青出于蓝胜于蓝。这类企业的模仿能力达到了更高境界，不但善于“拿来”，同时还善于在此基础上升级与创新。赢得了数亿中国年轻人青睐的即时聊天工具腾讯QQ，最开始也是模仿。可以说，QQ与国外的ICQ在技术上没有太大差别。而QQ之所以广受欢迎，原因就在于它能很好地把握中国市场的需求，进行了多方面创新。

模仿是“中国制造”发展过程中不可逾越的一个阶段。而“中国制造”若突破了“照猫画熊猫”的境界，能够自己“画熊猫”，也就拥有真正属于自己的品牌了。

缘 心 摘自《新财经》

省钱又有效的营销策略

美国FetchBack 网络营销公司CEO推荐了几个省钱高效的营销策略：

第一，留给顾客“他们的公司很大！”的印象。顾客对你公司的认知影响着他们是否从你那里购买产品。你的公司在顾客心中的印象排名越靠前，他们就越有可能从你那里购买产品。

像再锁定精准营销这种较新的行为营销方法，拥有很好的性价比，并能产生意想不到的效果。你不必将广告展示给某些顾客，只要精准展示给那些访问过你网站的顾客即可。很明显，它在创造我们所追求的“公司很大”效果方面发挥了作用。

第二，强调产品的利益点。强调与竞争对手相比你公司产品所具有的好处，这是推动转换并让顾客对贵公司感兴趣的有效方法。实施这一方法的最佳途径是：将购买你的产品或服务的好处与购买你竞争对手的产品或服务的好处进行比较。具体地告诉顾客：为什么你公司是顾客的最佳选择，让顾客确信你公司的价值。这一策略应包括顾客能够访问的免费新闻发布工具和微型网站。将你们正在销售的产品或服务的内容发布在相关刊物上，这也是非常有用的。

第三，使用顾客推荐信。切记！在营销中使用顾客推荐信，让现有顾客对公司做出中肯的评价。人们常常喜欢谈论他们享用的某一产品或服务，而且现场评价正日益被大众所接受。在你的网站上展示顾客的推荐信，将其整合在你的广告当中，并将它们添加到你们的工作邮件签名当中，这样你们联系的每个人都可以看到人们正在谈论的贵公司的优秀品质。看到关于你们产品或服务的正面评论的潜在顾客就更有可能购买，尤其是在网上购买你们的产品或服务。

菲 婷摘自《成功营销》

“抠门”助你过冬

金融危机影响到各行各业，如今是现金为王，不该花的钱一定不能花。王永庆、李嘉诚曾被评为中国十大抠门富豪之首，而“抠门”也渐成为中性词。时遇经济寒冬，从最基本的8个方面“抠门”就很有必要：

1. 接待客人时，茶水是倒满杯还倒半杯？建议倒半杯即可，因为大部分的客人都不会喝完杯中的水，甚至根本没有喝，如今倒水给客人是一种礼节形式。

2. 公司拨出电话是否限定为三分钟？通话时间限制为三分钟，言多必失，既节约电话费，同时，长话短说能大大提高工作的效率，促使公司全员养成良好的习惯。

3. 公司内部使用的纸张是否正反两面使用？不少大公司都采取纸张正反两面用的做法。假设一个人一天多用一张纸，一年要浪费多少？

4. 公司内部使用电是否一个开关管一盏灯？常有公司只有一个员工需加班，但整个办公室灯都亮着。如果可以每盏或几盏灯都有一个开关，要比省开关更省钱。

5. 1个人能干的事是否还在用2～3个人？通常人越多工作效率越低，正所谓三个和尚没水吃，事实上人员过多反而会让人降低责任心。不要相信人手不够，过冬砍人手有必要。

6. 外出办事是否采取搭车而不是专车接送？公司配专车固然不错，但公司越大高管越多，固定资产投入就越大，资金占用也就厉害，日常保养、油费、燃油税也增加不少。过冬出让公司专车省钱也环保。

7. 企业人力成本是否外部化？通过辞退、劝退，或者变相裁员如停薪留职、放长假、下岗待安置等方式减低人力成本。可用转移临时工、实习员工、退休员工、兼职员工等策略，将人力成本外部化。

8. 是否根据情况适时采取冬眠策略？经济寒冬，生产的越多亏损越大，与其这样，还不如停产休眠。就是“现在不做了，将来再做”。果断关闭亏损项目或工厂，保存力量，暂停一切非核心业务，在未来预期无法确定的情况下，不投资就是最好的投资。

风 铃 摘自《管理蒋坛》

自我成长篇

年终晋升六大秘笈

效率为王。紧张的工作节奏使休息时间不断“缩水”，心理压力也在无形中增加。这时，做到“日事日毕”，每天制定工作目标并确保完成它是关键。

集中精力开会。其实集中精力开会是抓大放小，这不仅是解决问题最好的场所，也是把自己的能力展示给主管的最好时机。同时，一次成功的会议能帮助你减少好几天的繁忙。

享受加班时间。别把工作一拖再拖，也不要将工作寄希望于靠加班完成。不得不加班时，就要享受工作的过程，其间去茶水间补充些水分，提提精神，听听音乐等，然后再次投入到工作中去，工作要累并快乐着。

客户关系的重新修炼。过去的客户关系靠饭局维护，而现在越来越多的合约是在健身房谈成的。八小时以外陪客户去高档健身场所锻炼或者郊外徒步旅游，不仅让客户对你关注他的健康心存感激，你也借此机会锻炼了，何乐而不为？

与上司和同事打成一片。无论你多能干，也不要孤芳自赏，更不要让自己成为一座孤岛。在同事中，你需要找一两位知心朋友，甚至和上级也要懂得沟通心声。有一群志趣相投的人在身边，会让你浑身是劲。

做好终身学习的准备。学历能为你敲开职场之门，若要谋求发展，则需要更多的知识储备。以当今社会的知识更新速度，那些曾经学到的知识，经过四五年就会贬值。要想保持职场活力，做好终身学习的准备吧。

成 渝 摘自《卓越财经》

其实你是管理者

作为一名员工，你在职场中所扮演的角色，不只是一名被管理者，其实你更应该成为一名管理者。杜拉克认为：任何一名知识型员工都应该是一名管理者，都应该学会自我管理，并找到自己的贡献和企业绩效之间的联系，以便发挥更大的作用。

既然同时也是管理者，你在工作当中就不要被动等待。要全面检视自己的工作，看看你的职位描述是否存在需要更新和修订的地方，是否有因素已经限制了你的成长。

然后，拿出具体的解决方案，去你的管理者那里寻求帮助，与他们进行沟通，获得他们的认同，改善工作流程，改进工作的方法和技巧，进行更加高效的自我管理，与团队成员更好地合作，为企业创造更多的效益，同时使自己获得更好的提升。

那么，是不是只有那些被赋予职权的管理者才拥有权力，而作为一名员工，只能被领导、被管理、被考核？如果你这样理解权力，你只是认识到了权力的表面。

实际上，正确的权力应该是影响力。拥有职权的管理者，发挥作用靠的是他们的管理风格、领导魅力和沟通技巧等因素所构成的影响力。不要以为只有晋升才能获得权力，同时也不能期望通过授权而拥有权力。当你能决定你做事方式的时候，你就拥有了权力。

金 灵 摘自《管理@人》