苏宁扩张，顺势？逆势？

刘宏君

“收购大中的对错，一年见分晓”！一年前，大中收购战意外失手后，苏宁电器董事长张近东对《中外管理》说。

“企业如果追求短期行为，一定走不远！”一年后，再次面对本刊时，张近东更加斩钉截铁。此时，虽然寒冬中的南京大雾弥漫，虽然国内经济大势正值三九严寒，张近东的脸上却难掩春色。

正如南京街头随处可见的苏宁18周年庆广告语：“谁说这是个严酷冬季？我们看到的是激情的火焰！谁说这是个下行曲线？我们感受的是向上的动力！”

显然，在这个冬天里，苏宁丝毫不想放慢扩张的脚步。

机会来了！

2008年年底，国美电器掌门人黄光裕因涉嫌经济犯罪被北京警方拘押。这对苏宁来说，好比接到了上帝送来的“大礼包”。

虽然张近东没有正面回答记者有关“黄光裕事件”的提问，但“三联状告国美”和“黄光裕事件”对国美的影响显而易见。这一点，从供应商们对待国美的谨慎态度便可知一二。

2007年12月，国美以36.5亿元的高价收购大中电器。国美之所以收购大中电器，是看重其在北京市场整体上呈盈利状态的61家门店。以36.5亿元的收购金额计算，国美为大中电器在北京的每家门店平均支付的收购成本约为6000万元。

而如今，由于经济不景气，房屋租金下滑等影响，苏宁在北京开一家新店的成本远比这个数字要少得多。

据介绍，目前苏宁在北京新开一家主力门店的成本，包括店面租金、开张时需要采购商品的“出样成本”、以及员工工资等成本都计划在内，全算下来，新开一家店的成本不足1500万。以此标准计算，苏宁在北京去年新开14家门店仅需2亿多元，今年计划在京新开20家门店也仅需2亿多元。

从成本的角度考量，可以说收购大中的对错已见分晓。更重要的是：金融危机突如其来……双方胜负之别、盈亏之差，更被骤然加倍。

而从市场的角度看，家电连锁的覆盖密度还没有达到理想状态，一二级市场还有很多空白点，而三四级市场还基本处于真空状态。

基于以上分析，对苏宁来说，“一年后”的2009年，或许真是个千载难逢的大机遇。

面对机会，苏宁显示出更大野心：抓住机会完成对主要竞争对手的超越。

根据苏宁透露的战略规划：2009年将推出新开门店200家，店面总数超过1050家，冲刺1100家的门店扩张计划；招聘大学应届毕业生2000人，中高层干部1500人，年内新增员工总数突破3.6万人。进军海外市场的进程也将比预期提前一年，今年内就会把门店开进香港。

不容忽视的是，“金融海啸”使全球经济进入了新一轮的调整周期：消费者“捂紧钱袋”已成度过危机的本能选择。在全球金融危机的冲击下，就连全球家电连锁巨头百思买和日本的山田电机，近日都宣布将大幅削减2009年的资本开支。

但主要竞争对手的收缩，并没有改变苏宁电器继续扩张的步伐。在全球金融危机蔓延的情况下，苏宁电器坚持快速扩张，在业内很多人士看来似乎颇值得商榷。

对此，张近东表示：“金融危机中，零售行业虽然也会受到一定的冲击，但由于很多刚性消费需求依然存在，零售行业整体大萧条的情况并不会出现。通过几年的积累，苏宁的管理基础已经成熟，可以支持苏宁的快速发展；而另一方面外部环境的变化，也会支持苏宁外延扩张的力度。”

家电分析人士刘步尘认为：充沛的现金流状况为苏宁扩张提供了较好的资金基础。2008年苏宁前三季度财报显示：苏宁2008年1-9月份经营性活动的现金流达到了28亿元，同比增长80.08%。另外，苏宁于2008年上半年成功完成定向增发，融资现金24亿元。

厂商博弈，谁是谁非？

在苏宁看来，当前经济环境下，苏宁得到的机遇比遭遇的危机要多得多。但还是有一个问题，对苏宁同样重要——那就是厂商关系。毕竟，“龙头领袖”必须要注意到产业链中相关利益者的价值均衡。如果整个产业链发展不健康的话，“老大”也难长久获益，这是大家的共识。

对于苏宁这样的渠道商来说，经营企业关键在于回答好如下问题：

第一是你的客户是谁？第二你为他们提供什么价值？第三你如何提供这个价值？苏宁的客户是对价格非常敏感的广大家电消费者。之所以对价格敏感，一是我国的人均收入还不高，二是家电的同质化程度高，比较价格非常容易。所以，能提供的价值，主要致力于最低的价格，而低价则主要是靠把厂商的价格压下来。

那么，如何来压价提供这个价值？苏宁和国美以往的方法是连锁经营，通过快速跑马圈地完成对零售渠道的高度控制，这样在与厂商的博弈中占得上风，逼迫厂商把价格降到最低。更妙的是，连锁经营的本钱也并非完全自己掏出来，而是以进店费、装修费等各种费用与厂商分摊。这样，借用别人的鸡（厂商资金），下自己的蛋（连锁店铺），再用蛋去要挟鸡割肉（降价、返点、延长账期），这真是一个绝妙的超爽循环！

但爽的事，就是对的事吗？

苏宁电器副总裁、营销管理总部执行总裁金明对《中外管理》回应说：北美、欧洲、日韩的电器连锁业都已形成清晰的游戏规则，中国既然已融入全球经济，行业规则肯定也要与全球接轨。目前国外电器连锁给供应商付款也是账期操作，一般90天，日本最少的也要60天。“这都是公开、透明的游戏规则。”金明表示。美国百思买的80%连锁店面的销售也都是账期操作的，只有20%的门店销售是买断经营，而且从中国采购的买断产品也是在北美“到岸”之后顺延30天才付款。

可是，下游认可的规矩，上游也认可吗？

对于这种公开、透明的游戏规则，某家电厂商北京分公司经理就对《中外管理》表示：厂家和商家追求的目标永远不可能一致。厂家要的是市场份额，而商家要的是利润。如果现在家电连锁业的商业模式不改变，则厂商关系永远不可能达到预期的和谐！而这种状况已经严重影响到家电厂商的竞争力。由于刀片利润，使得厂家在研发上的投入捉襟见肘。而国际厂商由于品牌溢价，得以享受高利润。一方是高起点、高投入，一方是低起点和低投入，双方的差距将越拉越大！中国家电厂商命运堪忧！

厂家商家各说各的理，究竟能否达成共识，和谐共生？

老话题，新思路

黄光裕被拘以后，《中外管理》了解到，为了争取供应商的持续支持，去年12月以来一向强势的国美电器终于因黄光裕事件而采取了相对温和的策略，与供应商的货款结算中以往一直存在的拖欠情况部分得到了改善。一位供应商告诉《中外管理》：“以往国美电器的货款账期一般在90天。但近一个月，正常账期往往都能结算，以往这是只有海尔、西门子、三星等个别企业享受到的待遇，现在大多数企业都能享受到。”

为了缓和与厂商的关系，在困难时期赢得他们的支持，国美已经为厂商关系的和谐发展做出了第一步。那么，苏宁做何考虑？

“我们坚信，厂商合作过程中会有各自的发展要求，但我们终极目标是一致的，最大的利益一定是共赢。”苏宁总裁孙为民说，“提高整个供应链和零售终端的效率，苏宁还有很多工作要做。首先网络的空白点太多，苏宁需要加紧建设。其次就是提升利润空间，由于现在的粗放管理，使得供应链里面有很多隐性沉没成本，比如：低周转率、产品滞销等是厂家的负担，而通过苏宁的努力，今后的成效将大大提高，甚至提高20%～30%都是可能的。现在在苏宁，5%左右的产品占据着40%～50%的销售额，15%～20%以上的商品占有90%以上的销售额，有效商业面积的利用也不够充分。通过加强管理解决上述问题之后，都将为厂商带来实惠和收益。”

孙为民认为：因为诚信体系的问题，也人为造成了厂商关系的复杂性，比如：库存是大家都非常重视的，但恰恰厂商互相之间关于库存的消息是互相封锁的，用来当做谈判的砝码。想下单时厂商就对零售说这货很紧俏，你不下单我就给别人了。而如果零售商想用一款产品做促销时，也一定会对厂商说这种货现在销得不好，还有很多存货。

所以，苏宁下一步要做的，就是简化复杂的零供关系。

其中，包括对自营的探索等。在自营业务中，门店内不再按品牌来陈列，而是按产品品类来展示；也不用厂家雇佣的促销员，而是用苏宁的促销员。如此，制造商会考虑减少无效的渠道投入，控制成本。

苏宁还力求“共享价值链条”。苏宁的思路是：以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。另一方面，也可以通过系统来推动供应商自身的管理变革，让双方的生意可以“更简单地做”。

至少四年前，苏宁与海尔就率先开始了这方面的“试验”。当时，双方共同建立了“联合经营推进机构”，负责海尔全系列产品在苏宁全国的销售，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。

苏宁和三星的合作也是这方面合作的典范。

在和三星的合作中，通过B2B系统，苏宁连锁店和三星电子公司的仓库、设计系统等实现即时对接，三星可以通过该系统随时了解到其产品在苏宁的销售情况，通过苏宁的终端消费者数据对消费需求进行分析；而苏宁则可以及时了解三星产品的结构变化和新产品的情况，看三星正在研制什么新产品，能给苏宁销售多少。

“这对我们提高产品周转率和降低库存占用非常有帮助，通过系统我们还可以对这些知名品牌的产品动向比同行更早了解，能够抢占先机和降低积压风险。”金明说。

渠道下沉的新考验

苏宁扩张，不得不关注的另一件大事就是“家电下乡”。

之前，苏宁在快速复制门店过程中，首先考虑的都是市场集中度较高、消费能力较强的重点城市。下一步，苏宁必将对连锁发展策略进行细分和渠道下沉，建立三级立体渠道销售网络，从重点城市到三四级市场，再到农村市场的完整布局。在中国，农村人口占据了国内绝对多数，如果农村市场不能完全覆盖，所谓的全国连锁就不完整。

而且，金融危机和内需不足的形势下，为了完成扩张，苏宁更需要全面占据家电下乡以及农村市场主动权。苏宁作为家电下乡中标全部省份的零售商，目前组织了一支大约400人的调研团队，将重点对目前家电下乡的12个省份有代表性的农村，对农村家电市场和家电渠道的现状进行研究，对农民消费者的服务需求、产品需求进行分析，为未来大规模进入农村市场提供参考。

毫无疑问，渠道下沉是苏宁下一步的必然选择，也必将面对更大的考验。必须注意到：中国农村市场和城市市场有很大差异性，在城市开店的做法并不一定适合农村，其营销模式和服务体系都要做很大调整。所以必须研究农村人和城市人的消费区别，研究维修和服务问题该如何解决等等。这些都是苏宁在未来扩张中必须关注和探索的问题。管理

责任编辑：杨 光