浅谈医院的人力资源管理

童冬娟

【摘 要】人力资源是具有可持续的核心竞争力的来源,人力资源是一种物质资源所无法比拟和替代的。医院改革实践证明,要想在激烈的市场中获得竞争优势,必须把人力资源作为医院的战略资源,进行有效的开发和管理。

【关键词】医院 人力资源 涵义 现状 管理建议

【中途分类号】C961【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2009)11-0-01

医院的人力资源是医院进行各种活动的基本力量,医院管理就是对人的管理。医院人力资源编设要合情合理,配备比例适当,整体结构优化,从而保证医院各项任务的顺利完成,促进医院的健康发展。如何深化人事制度改革、推动卫生事业单位的发展,是摆在人事干部面前的一个重要课题。

1 人力资源管理的涵义

人力资源管理是运用一切可运用的现代科学方法,对特定条件下的人力进行组织、调配,注重人的主观能动性的充分发挥,保证人力资源的最佳配置,实现组织运作高效率。它是人事管理的一种全新方式,强调人才的开发,培养员工的高度责任感。

2 医院人力资源管理的现状

目前医院的人力资源管理,仍然处于传统的阶段,还没有独立的人事科,人事管理职能为院办的职能之一。具体事务实际上由院长办公室、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科、后勤科等职能部门分别完成。没有专门的部门,参与管理的部门又多,导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。人力资源管理的核心功能得不到发挥,不能为医院总体发展提供动力。人力资源开发与管理的第一步就收到了很大的限制。完全是计划经济时代的年度考核,不能为员工提供优质的人力服务,影响了医疗队伍素质的提高,制约了人民群众对优质医疗服务的需求。医院人力资源管理存在的问题主要有:

2.1 人力资源配置失衡

做好人力资源配置是人力资源管理的基础,简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真正做到适才适所。我国医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置,大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。形成合理的人才结构,人才之间才能实现结构方面的互补,人才的集体效用将难以发挥。医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。病床与卫生人员之比一般为1∶1.5左右,特别是二级以上的医院,人力资源浪费。增加的人力资源成本就要转嫁到患者身上,使患者的就医费用增加,医院在市场上的竞争力就会下降。

2.2 绩效评估体系不科学

在许多绩效管理实践中,绩效考核结果一般划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。如何科学、合理地划分考核等级,以及不同考核结果人员的比例分布,对绩效管理的成功推进是很关键的。绩效考核不合格员工往往工作态度和工作能力都有很大欠缺,维护一个和谐、稳定的环境很关键,选出优秀员工的确存在困难,会给部门领导工作带来很大不便,会形成大家轮排的现象。阶段绩效考核不一定要选出优秀的,只要把不合格、待改进的评价出来,那么绩效管理的意义就很大了。绩效考核等级划分一定要符合企业文化特征,这是绩效考核取得成效非常重要的一个方面。

2.3 管理理念体现不充分

传统人力资源管理往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与医院整体运作绩效有直接的因果关系。医院人事部门工作范围只是招聘人员、选拔委派、核发工资、档案保管等琐碎而又具体工作,同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。医院人力资管理理念还没有得到充分体现,缺乏应有的基本管理制度。

3 加强医院人力资源管理的建议

在医院管理中,要充分贯彻以人为本,达到医院和员工共赢,达到利益的最大化。需要加强医院的人力资源管理,笔者认为应该从如下几个方面着手:

3.1 规范人事代理制

推行人事制度改革的实践证明,只有推行人事代理制、全员劳动合同制和聘用制,从根本上保证医院人力资源管理科学,又能调动员工的积极性,提高工作效率与质量,保障医院和员工的利益。进一步贯彻落实改革实施方案的政策规定,深化改革成果,促进企业的良性运转,主动承担起人事管理工作任务,主动协调各单位间的工作关系。推进人事代理制的朝着正确的方向运作。强化人力资源管理知识培训,在日常人事管理工作中统筹考虑,逐步形成规范的人事代理制。在工作中逐步完善与之相配套的制度,协调关联单位之间的关系。都有待广大人力管理工作者共同来探讨。

3.2 建立人力资源管理系统

传统的人事工作多为行政事物性的操作,且是一个部门单独工作,已不能适应当前的工作。人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来,将层面和职能不同的人力资源管理系统紧密的结合起来,从而形成一个有机的系统。在职能上不断创新,还承担组织变革、发展、设计、文化建设等职能,为医院的发展提供有效的保证。

3.3 建立合理的薪酬体系

医院在制定各项薪酬政策时,要从多方面综合考虑相关的因素,使之对内具有公平性,对外具有挑战性。薪酬管理可以调动员工的积极性,达到创效增收的目的,建立更加公平、公正和科学的薪酬体系,已经成为医院领导和人力资源管理部门达成的共识。我院实行了聘任制度和竞争上岗制度,对行政后勤管理岗位实行职员、工勤岗位聘任;对专业技术人员实行专业技术岗位聘任。采用竞聘的形式聘用中层干部,聘期内对干部进行民主评议,对测评满意度较低的中层干部,由分管领导进行诫勉谈话。对评先树优、年度考核等也及时通报或公示,各个环节都置于职工的监督之下。实行科务公开是院务公开的深化,能够充分调动职工积极性。我院要求科室事务全部公开。晋升、奖惩、培训、进修等与职工个人切身利益相关的事项都要公开,深受职工欢迎。

3.4 借鉴优秀的管理经验

新医改方案已经出台,我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段,《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求,我们应该顺势而动,革新人事管理模式,加强人力资源开发与管理,努力打造雄厚的人力资本,为医院的持续发展奠定坚实的基础,提供强大的动力。

3.5 加大专业培训的力度

根据医院的发展目标,制定了员工培训目标并进行定期考核。针对每个人的不同情况,采取到国内或国外进修学习等途径,学习专业知识,并进行计算机操作、外语和学历培训。培养一批医术高超、敬业爱岗的医师队伍,我院加大了对各级医师的培养力度。主治医师必须参加继续教育学习,每年要达到一定的学时,对研究生的培训时间和培训费用等都给予一定的保证。新近医生要进行岗前培训学习,合格才能上岗。

我们要贯彻落实科学发展观、坚持以人为本、加强医院管理人才培养力度,整合医院的资源,提高医疗人员素质,探索人事分配,推进医院管理的科学化进程,提高内部管理水平,打造医院的核心竞争力产生了一定的推动作用。

参考文献

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[3] 朱必祥.增强企业凝聚力 提升员工忠诚度J.重庆工学院学报(社会科学版), 2007,(02).