合理配置资源 提升人民银行县支行的履职能力

张文山 李庆森

编辑同志：

2003年人民银行和银监会分设以来，虽然人民银行县支行的职能一直在不断地调整，但传统的组织架构和管理模式已经不能很好地适应职能转换的要求，主要表现在以下方面：

一是金融服务职能发挥不到位。人民银行职能调整后，县支行除了支付清算，事后监督等传统职能外，还增加了反洗钱，征信，金融稳定等新的职能，但是在具体业务操作过程中，存在着职能发挥不突出，金融服务不到位的问题。

二是工作效率难以提高。目前，在“小而全”的组织机构下，县支行的职能基本参照地市中支一级制定。各股室不仅要承担自身的基本业务，还承担着上级行办公室，人事，宣传，党建、工会等行政管理职能。一方面使本就有限的工作人员难以应对，违规兼岗现象时有发生，增加了基层行的安全隐患；另一方面使县支行疲于应付各种常规的或临时性的工作，限制了服务职能的发挥。

三是人员年龄结构老化。从1998开始，人民银行规定县支行不进人。10年来，人员结构逐渐老化，队伍活力日渐减退。如人行勃利县支行2009年共有在职职工32人，平均年龄44周岁，50周岁以上的职工有9人。

针对上述问题，笔者认为，一是整合现有资源。人民银行县支行应将职责定位于执行货币政策，提供金融服务和为上级行决策收集信息，而将金融稳定、反洗钱，纪检监察和内审等行政管理职能上收中支，由中支统一部署、统一规划，摈弃“小而全”的理念，实现“专而精”的科学布局。

二是及时补充新鲜血液，激发县支行整体活力。建议在暂不扩编的情况下，尝试一些新的人力资源整合办法。如上级行新招收的高校毕业生，可到县支行锻炼一段时间，以暂时缓解县支行人员不足的压力，同时，建立能上能下的用人机制，通过竞聘上岗的方式，调动县支行活力，提高整体工作水平和履职能力。