央企公关不能“一厢情愿”

杨为民

我们首先来看看两个最近发生的有关央企公共关系的例子。一个是中央企业海外最大规模矿业收购案——中钢并购案。中钢集团在并购初期聘请了在澳大利亚有大量媒体资源和丰富操作经验的公关公司,并分析了国际市场并购规律和当地市场规范,采取多种渠道增强与目标公司股东及所在国政府的沟通,使得并购案顺利完成。另一个是中铝并购澳大利亚力拓公司失败,由于中铝先期缺乏鲜明的企业文化和品牌传播,其公关工作只在于形式和浅表,没有实现与受众的有效互动,没有将公关与整个企业的发展战略实现融合,从而无法打消国外媒体和公众对中央企业的疑虑,最终以落败收场。

从以上的例子我们可以看出,公关的核心就是企业为了达成其商业目标而去主动影响其利益相关者的专业传播手段。由于央企的政治背景和在经济中的垄断地位,一些央企在与受众的互动沟通方面十分欠缺,还处于“一厢情愿”被动传播的状况。中铝在这方面可以说吃了苦头,在其整体的并购传播中,全球知名财经媒体竟然缺席,丧失了让受众认识中铝的机会。而在发挥公关的作用上,中钢做得非常好,在这次并购中,中钢请澳大利亚有实力的公关公司做其战略咨询,帮助中钢与受众建立了互相认知的桥梁,同时也帮助企业更好地分析了并购中的状况。

随着市场经济的进一步深化,央企之间的竞争也不断加剧,良好的公共关系将提升央企的市场竞争力。央企要做好公关,无论在对待公关的态度上,以及在实际的操作层面上,都要做好如下转变——

从“单向宣传”向“双向沟通”

对大多数央企来说,从来就不缺少宣传意识。但央企的宣传总是单向的,更多的是为自己唱赞歌,为自己的行为涂脂抹粉而已。当受众不能有效影响和制约传播主体的行为时,宣传往往总是高高在上、自说自话的。随着网络的普及,公众表达渠道的多元,表达空间和表达力度的加大,央企的一些不为公众所理解的行为,不少是以丑闻的面目出现,受到了公众的强烈而不间断的质疑。这种压力越来越大,挥之不去,以至于形成了对央企来说是“日益强势的民间舆论”。比如,多家央企涉嫌“洋贿赂”事件,比如中石油被曝涉嫌用20亿进行团购豪宅,中石化的“天价吊灯”事件等。公众对这些事件的不满,固然有可能是因为信息不对称,不了解具体情况而盲目发泄,但央企又做了什么工作呢?除了环顾左右而言它,就是沉默不语;不是答非所问,就是强词夺理,如此,怎么能够获得公众的宽宥和谅解?

在传播中,唯有通过“双向沟通”的方式,才能真正达到和受众的“心与心的沟通”。只有通过这种“心心相应”的双向沟通才能有效地传达出企业理念、远景和规划,让受众可以以理解的方式来接收信息并予以支持。可以说,双向沟通可以为央企未来的发展铺平道路,找到更多潜在的传播机会。

从“向上看”往“向下看”转变

由于特殊的市场垄断地位,某些央企不自觉产生了习惯性的傲慢,并时时以老大自居的心态面对公众。在公关传播中,宣传部门的人往往“唯上是从”,领导让怎么说就怎么说,无视市场需求以及当前的信息传播规律。

现在是信息爆炸的时代,是草根时代,信息的传播渠道呈现碎片化,每个人都可以成为信息传播者。如果对“下面”,也就是受众没有进行深入的研究和了解,总是 “向上看”,也就是“向领导看”,势必在信息传播过程中,无法实现信息的再次加工和传播,大大降低了传播力度和波及度。“向下看”对于央企来说是个传播理念上的转变,需要央企的领导们在传播领域放下姿态,多听听“下面”的声音,根据受众的喜好来传播,如此才能将企业的传播真正做到位。

从“战术公关”向“战略公关”

这里要特别提醒央企的有关领导,公关已经不再是某一个人或某个部门的事情。领导要从原来只重视传播结果往重视传播战略转变,要从单个产品传播往重视品牌整合传播转变。公关已经不再是某个单一层面的公关,而是一个“大公关”的概念。领导们要将公关部门从辅助支撑部门提升到核心决策机构,公关最有价值的是公关理念、公关思想,而不是公关发稿,它可以给企业发展战略带来决定性的启示。

由于部分央企长期延续政府式的制度体系,以及在思维模式上的相对滞后,面对日新月异的国内外市场环境,在竞争中屡屡遭受挫折。从中海油海外并购尤尼科的失败,到国内中石油“低价团购门”带来的不良社会舆论,都说明在国际化和品牌建设中,央企应将公关纳入到品牌战略体系中。

从“本土思维”向“国际惯例”

央企大多分布在关系国家安全、经济命脉的重要行业和关键领域,是公共服务产品的提供者,与老百姓工作、生活密切相关。因此,社会关注度很高,热点问题很多,社会对于其信息发布的要求自然也很高。通过健全的新闻发言人制度,定期的进行信息沟通以保持企业信息透明化,是央企走向国际舞台的必由之路。

大多数情况下,跨国公司重视职业分工和媒体责任,更尊重媒体对企业信息的深度挖掘并以独立的观点对企业进行深层次的传播。而我们的部分央企,由于其政治地位和企业角色的特殊性,很容易“一厢情愿”地安排媒体完全按照自己的意愿进行传播,不太情愿媒体从消费者的需求出发进行信息挖掘和传播。央企要向国际企业学习,学会和媒体的深入沟通,善于通过媒体的深度挖掘传播出更具生动性的主题,以达到和受众的“深层”沟通。

从“短期行为”向“持续沟通”

市场竞争的加剧以及央企领导人任期的压力,某些央企在经营中存在短期行为,不择手段获取短期内的最大利益,从而使这些企业忽略品牌的长期经营以及持久良好的公关形象的建立。我们知道,良好的企业公民形象和企业主动承担的社会责任分不开。央企更应该主动承担社会责任,并通过持续的公关传播将对社会的贡献传播出去,从而建立良好形象。

承担责任的央企形象,不是一朝一夕可以建立起来的,首先是企业要脚踏实地地履行企业所承担的责任,其次,公关传播部门要主动、持续地将企业的良好形象传播出去。围绕着“责任铸就卓越”的主题,中粮酒业通过“持续沟通”打造中粮酒业形象。中粮酒业很早就意识到只有利用自己在葡萄酒行业的领袖地位和专业能力,推动产业发展和升级,引领行业健康发展,才能同时实现企业价值和社会价值的最大化,成为真正意义上的企业公民。为此,中粮酒业一直重视并不断加大技术创新投入,从酿造国际标准的中国第一瓶干白、干红与起泡葡萄酒,到在国际评酒会屡夺大奖,再到市场综合占有率和产销量30年稳居榜首,品牌价值持续居中国葡萄酒界第一强,中粮酒业发展的每一步都已成为中国葡萄酒行业发展的里程碑。

从“被动应对”向“体系建设”

危机来临,多数企业首先想到的是怎么躲避,如何与媒体周旋,而不是主动应对,解决消费者关心的问题,这样反而导致问题越变越大,最后给企业的美誉度带来沉重的打击。央企领导首先应该重视公关,保持一颗警惕的心态,对于潜在危机应该“防微杜渐”,建立有效的预警机制防范于未然,而不是出了事情,再用公关手段去掩盖。

在公关“体系建设”方面,中国移动通信集团公司走在了前面。早在中国移动集团公司成立之初,中国移动就引入专业化公关公司,并不断完善公关体系。当前,面对日益激烈的电信市场竞争,中国移动充分意识到提升危机管理能力的重要性,他们在内部推行公关危机管理的体系化建设,使危机管理体系呈现“四化”,即机制常态化、手段分级化、流程标准化、团队一体化。“四化建设”使中国移动这家央企面对日益复杂的舆论环境,能够以更快的响应速度和更得体的应对方法迎接各种传播危机的挑战。

从“独立操作”向“合作共赢”

公关是一个系统化工程,它有着严格的职业分工,如媒体调研、策略规划、文案撰写、媒体关系、危机公关、政府关系和活动管理等,同时公关也是一个资源整合的工作。企业应该建立一个合作平台,吸纳各类资源为我所用,打消之前的“独立操作”理念,本着“合作共赢”的态度,与消费者代表、行业意见领袖、媒体代表保持密切沟通,而这些工作需要借助外力——专业公司才能实现,通过将公关工作外包给专业公司的方式,企业可以很好的实现资源优化组合,实现传播效果最大化。

央企的庞大规模意味着不同地域和职能部门的协同能力要高效,首先要建立一套流程清晰、职责明确、反应灵敏的“合作共赢”的公关传播机制,其次,还要充分调动外部资源,包括媒体资源、产业链资源、专家资源等,进行优化配置和有效整合,既能扩大公关工作的带动力和影响力,同时还能提升公关宣传的客观性和可信度。

作者系万博宣伟公关公司副总裁