跨越央企走出去的沟通障碍

曲 宏

如果说,10年前当我们刚刚提出“走出去”战略的时候,有人设想10年后中铝将出手收购立拓,恐怕多半会被认为痴人说梦。然而,中国经济连续30年的高速成长,中国企业特别是大型央企的迅速崛起,以及2008年突如其来的全球金融风暴,使这一切忽然变成似可触及的现实。

但无论是2005年中海油竞购尤尼科,还是2009年中铝出手立拓,这些具有战略意义的央企大型跨国并购,最终还是功败垂成。究其根本原因,并非资金不够,更非出价不高,而是中国企业,甚至整个中国国家的“软实力”还不够。如果说企业规模和资金实力是“商业因素”的话,我们必须更加清醒地意识到,中国企业在“走出去”过程中将会遇到的困难与挑战远远超越单纯的、表层的“商业因素”,更加复杂的、深层的“非商业因素”往往起着更加决定性的作用。这其中既包括政治与制度方面的差异,也包括沟通和文化方面的障碍。更为重要的是,这些领域恰恰还是中国企业所不熟悉和不擅长的,与具备丰富经验的老牌跨国公司相比,这些正是我们要尽快弥补的“短板”。

概括起来,央企在“走出去”过程中所面临的传播挑战主要有以下几个方面:

国际社会对中国企业知之甚少。对大多数西方民众而言,中国仍然是一个非常陌生的国度,而对中国企业和品牌的认知度则更低。以中铝并购立拓案为例,通过我们所做的调研显示,在并购案之前,澳大利亚几乎很少有人听说过中铝这家企业,更谈不上了解中铝的发展战略、企业愿景、社会责任以及对澳大利亚当地社区可能做出的贡献等这些在西方民众当中广受关注的问题。陌生的事物令人恐惧,一个陌生而强大的买家则尤其令人不安,这就不难解释为何对大多数澳大利亚人来说,中铝的并购意向至少从情感上是很难或者不愿被接受的。何况立拓之于澳大利亚,相当于中国的中石化,又有谁会愿意轻易将一个国家的支柱型企业拱手出让给一个近乎不了解的外国买家呢?

国际社会对中国央企仍抱有很大偏见。央企的国有性质与西方长期以私营经济为主导的市场环境存在很大冲突。这一性质加上国有金融机构的资金支持,强化了政企不分的认知,加深了对央企更多的是代表政府的政治利益而非企业的商业利益的担忧。特别是当并购涉及能源、资源、核心制造业等重要战略性行业时,这样的担忧就很容易演变成政治压力和更广泛的阻挠。

文化差异造成更深层面的管理难题。“走出去”的最终目的不仅是“买得来”,更是要“管得好”。文化差异将是中国企业海外并购整合过程中长期面对的一个挑战。以上汽并购韩国双龙案为例,尽管上汽在2005年成功入主双龙,但经过长达五年的努力和一轮又一轮的谈判、重组,最终还是由于韩国特有的强势工会的阻挠和强烈的民族主义情绪而不得不宣布进入破产保护,多年的巨大资金和人力投入皆付之东流。由此可见,从前期的收购谈判,到后期的整合运营,整个链条上每一个环节的成败无不受到“非商业因素”的制约和影响。

中国企业对“软实力”要素把握不够。多年来,中国企业在产品研发、市场开拓和资本运作等方面都已经积累了丰富的经验,但对“软实力”要素的运用和把握则尚欠火候。这表现在对传播工作不够了解,与利益相关方的沟通不够全面,缺少足够的风险评估和预案准备,不善于利用第三方与国际咨询机构等。国际大型跨国公司在启动一个重要的海外并购案时,往往仅外部专业咨询机构就会动辄组织上百人的团队,除法律、财务、管理架构外,还要分工负责人力资源、公共关系、政治游说等各方面的事务,相比之下,中国企业在这一层面所给予的重视和所投入的精力还有不小的差距。

那么应该如何应对这些挑战呢?我们认为要从战略和战术两方面着手。

首先从战略上,要加强对以下几个方面的认识:

审时度势,未雨绸缪。要对“非商业因素”的影响给予充分的重视。在投资之前,要对目的国的政治、文化、法律、社会习惯、民族主义、媒体环境等各方面进行全面详细的调研,做到“知己知彼”,对可能出现的各种风险充分预判,从而对是否出手、何时出手、胜算几何、后备方案等做出准确的决策,在项目论证阶段最大限度地降低决策风险。

兵马未动,粮草现行。即使对“非商业因素”有了充分的重视,但如果等到并购启动时才着手进行传播准备工作,也已为时太晚。品牌和声誉是企业的核心资产,是“软实力”,是克服“非商业因素”阻挠的利器,但却不是一朝一夕可以建立起来的。中国企业需要树立长期的战略眼光,为了实现打造真正的中国跨国公司的目标,必须从现在起就加强在海外市场的企业品牌塑造:通过对当地社会做出实质贡献赢得声誉,逐步改变海外受众的陌生感和排斥心理,改变认知偏差,树立中国企业商业化、全球化、负责任的“良好企业公民”形象,并且持之以恒地做下去。只有这样,经过3至5年甚至更长时间的准备,才能树立起正面的品牌形象,打造出中国企业自己的“软实力”,为将来在全球市场的纵横捭阖创造一个更为有利的外部环境。事实胜于雄辩,这一点需要长期扎实的努力,没有捷径。

文化整合,长治久安。“人”是决定一切成败的关键。要长治久安,必须赢得人心。这一点体现在收购之后的整合管理方面尤其重要。合并之初,往往是最佳的文化整合期,要利用这段黄金时期,尽快建立起一个新的、双方都能够接受的企业文化作为双方长期合作共事的基础。而这就要求本着兼容并蓄、求同存异的原则,在综合双方文化习惯的基础上共同打造“第三文化”;还要求我们企业的管理者提高跨文化意识和跨文化沟通技能,并通过持续、有效的培训打造起一支稳定的跨文化管理团队。

其次从战术上,要注重以下几方面能力的培养:

全面沟通,有的放矢。在传播过程中,既要全面了解各个利益相关方的作用和影响,避免过度依赖政府和董事会等个别利益集团,而忽略和其他利益群体(如中小股东、行业工会、非政府组织、媒体等)的直接沟通;又要做到针对不同群体的利益诉求,制定和实施有针对性的传播策略,并委任级别恰当、了解情况、训练有素的高层管理人员担任对外发言人。

善用“第三方力量”。中国企业要善于寻找和利用目的国的“第三方力量”来配合传播,例如:可以从中国企业的投资中获益的当地贸易伙伴和供应商;对中国比较了解和欢迎的民间团体等。他们如果能够站出来说明中国投资带给他们的好处,其影响和效果要远远大于中国企业自己的宣传。这就要求从传播角度对可能进行的投资项目进行专业的剖析和策划,同时也要求中国企业在日常的商业交往和品牌传播过程中要注意广交朋友,逐步培养和壮大自己在当地的“战略同盟”。

培养队伍,循序渐进。现代企业传播同法律、财务、管理咨询一样,已经是一个高度专业化的领域,也是成熟的跨国企业用以塑造自身“软实力”和克服“非商业壁垒”的主要手段。为适应这一要求,中国企业除了要花大力气打造自己负责企业传播和品牌建设的专业化团队之外,在面临重大的海外投资并购项目时,也需要引进和利用具备丰富国际经验的专业咨询机构来协助制定和实施相关计划。如同打造“软实力”所面临的困难一样,这对于中国央企来说,不仅仅是资金上的安排,更重要的还有转变观念和理顺工作机制方面的要求。双方博弈,如果不能在相关的信息、知识和技能方面尽可能地减少差距的话,则战端未开,已经先输一筹。因此,培养团队、积累经验、循序渐进,是将来参与国际竞争不可或缺的坚实基础。

当然,中国企业“走出去”已经取得了不小的成绩,特别是最近几年不乏成功的案例和经验,这是大势所趋,毋庸置疑。但要真正获取海外的优质资产和核心资源,则需要“欲穷千里目,更上一层楼”。只有制定长远的战略,并辅之以有效的战术,中国央企才能在未来“走出去”的过程中以更小的代价、更快的步伐赢得更大的成功。

作者系博雅中国公共政策与政府关系首席顾问