常德传:企业的境界由领导者决定

伍 壮

青岛港是一个有着117年历史的国家特大型港口。上世纪八十年代末,青岛港吞吐量只有2000万吨,现在超过3亿吨。当时资产不足5亿元,现在达到 200多亿元。当时只有一个百年老港区,破烂不堪,现在是世界第七大港。20年来,青岛港上缴国家各种税费150多亿元,其中连续5年上缴青岛市地税居全市第一。今年以来,在金融危机的严峻形势下,1-7月份港口吞吐量和收入仍然实现同比分别增长5%。

青岛港走出了一条成功的国企振兴发展之路,这一切,离不开为青岛港默默工作四十多年的领头人——常德传。

因贫困改变命运

常德传出生在海边一个穷苦的家庭,从小吃着发霉的玉米面,穿着露了脚趾头的鞋。上中学时,一个人走进了常德传的心里,这个人就是保尔•柯察金,“人,最宝贵的东西是生命,生命属于人只有一次。人的一生应该这样度过:当你回首往事的时候,不应因虚度年华而悔恨,也不应因碌碌无为而羞愧。”这段话深深地刻在他心底。他觉得,自己的一生也不能碌碌无为地度过。1968年,常德传从大连海运学院(大连海事大学)毕业后,被分配进入了青岛港,当了一名码头装卸工人。

走进当时的青岛港,眼前看到的情景令他震惊了。工人们穿着破棉袄,腰间扎着麻绳,每个人的衣服都露着棉花。少年的贫穷和眼前的艰苦深深地刺痛着他,一定要改变青岛港,一定要改变工人兄弟的穷命运。他在心里默默地下定决心。

他拼命地干活,一百多斤重的大包,扛起来就跑;别人下班了,他还把货底清理干净,琢磨着高效的工作方法。心中有活,手上有活的常德传得到了大家的喜欢和肯定,他一步步踏实地前进着。常德传先后担任过机电科技术员、副科长、科长,作业区党委副书记、作业区主任。1988年,青岛港实行局长负责制,他担任了局长。

当时的青岛港是典型计划经济体制下的大型国有企业,背负着国有企业同样的“两座大山”:人员富余——两千多万吨的港口吞吐量,人员却高达一万六千多人;资金短缺——年总收入仅为两亿多元,而建设一座码头少则几亿元、十几亿元,多则几十亿元。

面对这样一个老旧落后的港口,常德传带领青岛港人进行了一场历时二十多年艰苦卓绝的港口革命。如今,青岛港总资产由1978年1.8亿元 增值裂变到现在的两百多亿元。集装箱吞吐量超过了日本、美国所有港口,成为世界第十大集装箱港口,用一个青岛港的能力干出了三个青岛港的吞吐量,创造了“1>3”的奇迹,开世界港口发展之先河。

我最大的优势就是知道自己该干什么

“四十不惑”一定是40岁的人才有的感觉吗?

不。

已进耳顺之年的青岛港集团董事局主席常德传是在2008年对于“四十不惑”这四个字开始有了新的认识。这一年,离他从大连海事学院毕业服务青岛港恰好40年。

也正是这一年年初,华尔街的金融海啸波及欧洲。但当时,中国企业多数仍在隔岸观火,他们并没有想到,此后的天空,会如此长久地被经济危机的阴霾笼罩着。

但常德传的经验告诉他,青岛港乃至中国企业的危机,已经山雨欲来。

事实应验了常德传的判断。2008年10月,港口吞吐量锐减,铝矾土下降60%,钢铁下降51.3%,化肥下降97.7%。而在全国,珠三角的企业倒闭风潮与一线城市大规模的裁员风暴此起彼伏,全国经济陷入对金融危机的恐慌之中。

已经没有人再去相信“变危为机”的天方夜谭,“抄底欧美”更像是一个笑话,中国企业已经把生存当作了第一要务。但这时的青岛港做了些什么?拆房子(替客户),抢市场(给自己),涨工资(为员工),对外扩张(押未来)。

一时间流言四起,甚至有人认为常德传是在用国家的钱和资源“豪赌”。对于这种评价,常德传一笑置之:“我最大的优势,就是知道自己该干什么。”果然,一年后的今天,所有质疑烟消云散,曾经被认为“胆大妄为”的常德传,赢得了所有怀疑者的尊敬。青岛港在困境中的成绩,被冠以“逆市飞扬”的称号——2009年一季度,青岛港实现吞吐量增长4.5%,一举超过上海港,成为国内吞吐量第一大港。

显然不能将青岛港的成功,归结于这一次“豪赌”——经过近些年来井喷式的发展,青岛港的资产已经从上世纪八十年代的1.8亿激增至200多亿,增幅超过了100倍。倘若没有一套独到的管理方式,很难想像青岛港会如此的充满活力。

63岁的常德传,执掌青岛港已经25年。对于这座有着117年历史的港口,常德传的价值并不仅仅在于带领企业抵御一次百年一遇的危机,更重要的是,是为这家企业打造了坚实的文化基础。

拆房子!怕什么?

自2002年改制之后,青岛港集团还没有遇到过2008年这么艰难的年景。

一进4月份,常德传就明显感到了空气中不一样的味道。“港口的所有仓库都爆满,进口的原油都没有地方卸。”回忆起一年前的那段日子,常德传表情凝重,“港口贸易一向被认为是国民经济的晴雨表,停泊船只减少,贸易量萎缩,这就是警报。金融危机,对于港口贸易,不可能没有影响。”

但没人想得到,当常德传判断出金融危机的到来之后,第一个想法居然是“抢”:抢钱、抢货、抢市场——这在旁人看来,是一种近乎于疯狂的行径。按照传统思路,面对前途未卜的经济形势,明哲保身才是最佳选择。“抢”回来砸在手里,怎么办?更何况,在所有企业都捂紧钱袋的时候,这种大举扩张的行为,为企业带来的成本压力,尤为明显。

还没容评论家们对青岛港“抢”资源的行为点评出个子丑寅卯,常德传又做了一个不可思议的决定:拆房子!

多年以后,青岛港面临金融危机第一个举动是拆自己房子这件事情,势必会被记入史册。投入数千万元巨资大面积拆除办公楼、候工楼、职工食堂、浴室等生活、办公设施,对于任何一家企业都是不可想像的。

原来,2008年下半年以来,矿石、煤炭压港日益严重,堆场处于爆满状态,新购置的原油无处存放;面对电厂不要煤、煤炭企业生产出的煤无处堆存的难题,通过拆迁改造,整个港口腾出了25万平方米的库房面积,为客户解决了燃眉之急。

业绩证明了“拆房”决定的正确。2008年青岛港吞吐量超越3亿吨,抢回来的资源用最短的时间,被转化为了亮丽的成绩单,“拆房”腾出来的库房空间,让青岛港的的业绩同比增长13.3%,集装箱超越1000万标准箱,继续保持世界大港第七位。进入2009年,一季度全国主要沿海港口同比下滑4.3%,青岛港却完成货物吞吐量7845万吨,同比增长4.5 %,成为全国五大沿海港口中首季三个月吞吐量逆势逐月持续增长的惟一港口。替客户分担,为青岛港保住了未来的希望。

而此刻,举国上下都在强调“困难”,都在大谈“紧缩”,惨淡的经济状况,让大多数企业放弃了扩张的计划,如何不亏损、不倒闭成为企业界的主流声音,几乎看不到像青岛港这样的“冒进者”。

“拆房子!怕什么?”当常德传轻描淡写地将这样一套应对危机的方案倾囊说出的时候,也解开了青岛港成功的玄机。“这不是国有企业特有的行为,而是大企业应有的举措,不与自己的上下游分担困难,就没有当大企业的资格!”常德传的话中,隐隐透出些许霸气,让人忘记了面前的是一位已到耳顺之年的老人。

我们在尽国有企业的责任

这还仅是青岛港彰显大企业作风的开始。

2008年9月,由于贸易的大幅萎缩,致使全球空箱大量闲置、急需场地堆存。青岛港兵分六路深入到各大船运公司了解具体情况,3天后就先后与13家船公司签约,在青岛港建立空箱封存基地。几十万空箱在青岛港码头堆存,为船公司节省了大量的空箱堆存费用。

紧接着,青岛港又与烟台港、日照港结成三港战略联盟,共同进退,一个新的东北亚国际港运中心初现端倪。这样一来,既利用青岛港的资源与管理优势,带动了烟台港、日照港集装箱业务的发展,也使自身的吞吐能力得到了提升。同时为了解决危机下资金链断流这一企业最大困难,青岛港开始寻求海关的支持,在保证海关监管的基础上尽可能扩大货物保税功能,化解了货主的资金紧张问题。

“这样做是理所当然的,虽然青岛港本身的利益短期内会有所损害,但长远来看,我们是在尽国有企业的责任。我们有这种实力也有这样的义务,去帮助困境中的伙伴。”常德传强调,“更何况,这样的危机对我们也是机遇。”

似乎是为了证明危机是机遇的论点,青岛港并没有因为金融危机而停止扩张的脚步,反而还加大了对建设项目的投资。在国内企业刚刚认识到金融危机的影响伊始,青岛港已开始着手准备下一步。

一个世界上最领先的集装箱码头,40万吨级矿石和40万吨级原油码头加快了筹建步伐;与“三国五方”共同投资14亿美元的青岛新前湾集装箱码头有限公司(QQCTN)成立;与船东、货主、用户甚至铁路、海关的联系从未有过的紧密……

扩张必然带来资金的压力。青岛港同时也在为客户承担着风险,但多年的积累使得常德传对形式有清楚的认识:“我们只有不到5%的负债率,良性资产比例非常高,有足够的实力承担这种风险。”常德传进一步强调“更何况,困难永远只是暂时的,不管是我们还是客户,都不可能停止不前,困难过去后,风险自然也就没有了。”

常德传,带领着青岛港给出了“抱团过冬”的样板。

抱团取暖,需要的不仅仅是战略的眼光,更重要的是企业对自我的认知。毕竟,相对于独善其身而言,兼济天下的任务太过于沉重。倘若没有足够的责任感,本着只求无过的念头蜷缩起来只求自保,国有企业的存在价值,势必要被打上几分折扣。

员工不该成为企业发展受挫的“替罪羊”

如果说引领上下游企业抱团取暖,是常德传在危机时对国企责任的发扬的话,那在企业内部坚持“以人为本”,则应该是其长久以来在青岛港坚持的文化根基。

在年初的青岛港集团职工代表大会上,常德传当着职工代表们的面,郑重做出了“不裁员不降薪”的承诺,这个承诺,包括9500名农民工。

不裁员、不降薪,话说起来容易,做起来却不那么简单。从去年下半年开始,为了兑现这句承诺,常德传可谓绞尽脑汁:怎么才能既保证每个员工都有活干,还不能影响企业的正常运转和效益?

这听起来像是天方夜谭的事实彰显出了常德传的远见,“在环境好的时候我们积累的财富,就是要用在这样关键的时候,企业需要给员工信心!”

因为在常德传看来,人是生产力中最活跃、最重要的因素,企业要发展,最终还是要靠人来实现。“更何况,员工本来就不应该成为企业发展受挫的‘替罪羊”,常德传如是说,“不把员工推向社会,是对社会负责,对员工负责,这也是国有企业的分内之事。”但如此,势必会加大企业的成本压力,如何解决?

“压力?这不是能力问题。对于职工而言,企业只有想干与不想干,没有能或者不能。”常德传的回答掷地有声,“青岛港的管理理念就是这样,钱对于我们只有两种用途:一是用在企业扩张上,二是用在改善职工生活上,这两点做到了,我们作为国有企业的责任也就尽到了。没有必要去担心成本。员工的创造力,能给企业带来的回报,远比企业给予员工的要多。”

“负债”的港口教父

业内习惯用“港口教父”来表示对这位63岁老人的尊敬。

“只不过在这个行业我干的时间最长,资格老一些而已。”常德传摇摇头,淡然地说。在他看来,这个“教父”的称谓更像是一种鞭策。

“在其位,谋其政,作为企业管理者,我要考虑企业的未来,员工的状况;作为国有企业,我们要考虑国家的需求;现在,作为行业领军企业,我们还要考虑整个行业的发展,这些都是责任。”

常德传形象地将这些责任比喻成了“债务”:“我现在是‘负债前行,退休之前,不知道还不还得清。”常德传憨笑道。

“负债”在身的常德传不敢有一丝懈怠。多年以来,他都在寻找着一条能够让企业快速发展的康庄大道。“最后我发现,不管什么样的方法,都要回归到企业文化层面,只有文化稳定,企业才能稳定。”而青岛港的企业文化,就是四个字:“精忠报国。”也就是这四个字,帮助青岛港实现了逆市飞扬。

“虽然我提倡每一个员工创新,但在企业文化方面,一定是要求每一个人都牢记这四个字。虽然多元化的方式有很多,但是在这个层面,只能有一元化,不然企业就会四分五裂。”常德传不止一次地强调。

但这种一元化,究竟是如何实现的?

在常德传看来,企业的境界是由领导者决定的,领导者的境界说明了一切。“要求职工做到的,领导首先要做到;要求职工不做的,领导首先不做。我每天都要实践这句话,像苦行僧一样地虔诚,二十多年没变过。”

如苦行僧一般虔诚的常德传,用25年的时间,打造出了一个超一流的港口企业。这些年他的激情与所坚守的文化标准,将青岛港深深地烙上了自己的痕迹。果敢、坚韧、学习、责任感,这些常德传最为看中的领导气质, 也正是中国企业家们所需要的。