基于无差异曲线的人力资源管理外包风险管理

赵富强 余莎莉 李旭升

中图分类号:F240 文献标识码:A

内容摘要:近年来,大量研究人力资源管理外包风险管理的理论均比较成熟。本文借鉴前人的研究成果,利用无差异曲线构建风险评估模型,对企业各类型的风险进行定位,帮助企业进行风险评估,并合理利用模型管理风险,以期最有效、最经济地进行人力资源管理外包的风险管理。

关键词:人力资源外包 无差异曲线 风险管理

我国企业的管理模式随着经济全球化趋势的发展逐渐与世界接轨,人力资源管理外包这种新兴的管理模式也被我国企业大量采用。人力资源管理外包(HRMO),是指企业通过将人力资源管理工作的部分或全部外包给外部专业公司,强化人力资源管理工作者的核心业务、提高效率,充分利用外部专业化资源优势,实现资源共享的新型管理模式。其对企业主要有三方面的积极作用:有利于人力资源部门从日常行政管理中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中,实现人力资源管理的主要职能;通过外包服务商为企业提供更加全面、专业、优化的人力资源管理方案,确保企业经营重点的突出和绩效的提高;HRMO可以让企业获得进行人力资源管理所必须的技术支持和数据服务。

学者们充分肯定了HRMO这种管理模式,大量文献都阐释了企业将人力资源管理的事务性职能外包的必要性。同时研究者也注意到由于人力资源管理的外包,部分活动甚至全部活动都依靠外部完成,必然有不可控性,也即风险性。且由于企业人力资源管理是一项基本管理活动,风险一旦发生,将影响企业各项活动,给企业带来很大损失。所以,HRMO的风险管理问题不容忽视。

人力资源管理外包风险定义及其来源

人力资源管理外包风险,是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中,由于对企业经营环境的复杂性以及对企业自身和新竞争能力的识别能力有限,对外包预测估计不足,造成实际外包结果与预期相违背,甚至导致整个人力资源外包活动失败。人力资源管理外包活动是一项涉及企业基本管理活动的外包,不同于一般业务外包,其风险发生后所带来的不仅仅是经济上的损失或企业短时间内的“阵痛”,而将对企业造成持续性打击,甚至威胁企业的生存和发展。因此,学术界和管理者都必然对人力资源管理的外包风险给于相当的重视,研究人力资源管理外包中风险的来源以及相关的风险管理问题。HRMO的风险主要来源于三个方面,见图1所示。如图1模型所示,来自企业自身方面的风险因素包括以下四个方面:

外包决策风险,即企业在外包决策时所产生的风险,如决策企业人力资源管理外包的范围和程度所产生的风险等。若决策失误将导致企业人力资源管理的某些方面失败或者达不到外包目的使企业遭受损失;同时因为决策人能力的局限性和信息收集的多寡不一,就存在选择服务商所产生的风险问题,若选择错误,企业将长时间处于被动地位,同时很大程度影响企业正常经营活动和员工士气,这种风险带来的危害更大。

人员控制风险,即企业员工对外包的反馈态度或行为给HRMO造成的风险,包括两种情况:一是企业内部员工得知企业人力资源管理外包后可能产生不安或不满情绪,从而对外包抵制或不合作,使企业的人力资源管理外包活动受阻,效率低下甚至外包活动无法正常进行;二是企业员工可能过度依赖外部服务商而自身的人力资源管理能力逐渐衰退,一旦意外发生,企业的人力资源管理活动就无法正常进行,将极大威胁企业的生存和发展。

财务成本风险,即由外包成本的不确定性给企业带来的风险。如企业可能因为规模和能力的原因缺乏讨价还价能力,导致企业人力资源管理活动外包的费用反而大于自我管理成本的可能性。除此之外还存在潜在费用上升的风险,如企业进行外包付出的代价随着外包活动的深入而上升、超出预期的风险等等,这类风险发生后往往会陷企业于两难境地。

过程控制风险,主要指由于企业对外包过程中的管理和控制能力缺乏而造成的风险。包括企业不具备控制外包商的能力和企业时间精力的局限性无法有效在外包过程中进行纠偏和控制损失的风险。

来源于外部环境的风险因素包括:政策制度风险,即国家经济、政治、法律制度等给HRMO造成的风险,政策制度的变化是企业难以控制的,但一般而言国家政策制度不会朝令夕改,所以风险性相对很小;市场风险,指外包市场及企业市场环境的变化造成的风险,如外包市场不成熟、没有行业标准或标准混乱、知识产权归属不明确以及企业竞争环境改变造成企业HRMO活动的风险。这类风险的发生更依赖于外部环境,企业难以控制和迅速反应,这也是很多企业对HRMO望而却步的主要原因。

来自外包商的风险因素也包括两方面:外包技术风险,即外包商提供的技术及其变化所造成的风险,如外包商的技术随科技发展而落后、技术更新速度慢等等,其将削弱企业的人力资源技术支撑体系和人力资源管理活动;外包服务商风险,泛指企业和服务商之间信息不对称而造成的风险,包括服务商不真实披露其专业能力最终导致外包活动失败的风险以及外包商道德低下、不勤勉尽责或泄漏商业秘密的风险等等。

基于无差异曲线的风险评估模型及应用

通过分析HRMO的风险因素,要进行风险管理,首先要评估风险。目前主要的评估方法是利用风险计算公式进行评估,即:风险额R=P×L。R代表风险额;P代表风险发生的概率;L代表风险发生后的损失值。无差异曲线是阐述消费者在两种不同的消费品中进行组合的效用大小问题的,同一条无差异曲线上的点代表消费者在这些点上选择的两种消费品的数量组合都带给消费者同等效用。与此类似,只要P×L即R相等,就表示模型中代表这些风险额的点将组成一条等风险无差异曲线。因此得出风险评估模型如图2所示。

在风险发生概率P和损失值L的二维坐标中,L、L1和L2为三条不同的等风险曲线,每一条等风险曲线中,任一点的P值和L值的乘积即风险值是相等的。位于不同风险曲线上的点风险值不等,离原点越远的风险曲线上的点的风险值就越大。如图2,L1曲线上RA=RB=RC,L2曲线上各点的风险值就大于L1及L上各点的风险值。由此,HRMO的风险值大小可直观表示出来。

利用风险评估模型对HRMO风险进行管理,首先要假设各企业都存在一个可容忍的最大风险值(用λ表示),它所对应的等风险曲线称为企业最大可容忍风险线(用L表示)。λ由企业的自身具体情况决定,影响λ的因素大致如表1所示。

由此可见,各企业L曲线的位置视企业具体情况而定。画出了企业的L曲线后,整个空间被分成两部分,L曲线以上部分(此区域的各点风险值都大于企业可承受的最大风险)和L曲线以下部分(此区域各点风险值都小于企业可承受的最大风险值)。对于L曲线以下的风险,企业的管理对策应为风险自留政策,因为风险发生对企业的影响不大,可以从容应对。而对L曲线所代表的R值以上的风险才应该进行重点管理,其过程如图3所示。

如图3中A点,应将其风险值降到企业可容忍的最大风险值。由等风险曲线模型可知将A点降到L曲线上的任一点都算成功地进行了HRMO风险管理。由于风险评估模型中每条风险曲线都是平行的,所以可以说将A点降到图中的A'点是最快捷的,因为A点和A'点的斜率相同(PA/LA=PA'/LA'),两点之间的距离就是两条风险曲线之间的距离(距离最短)。图3中也明显看出AA'的距离最短。因此得出结论:A'点是将A点风险降到企业可承受风险中最有效的点,降到该点是进行风险管理最经济的方法。具体步骤如下:

企业确定自身可承担的最大风险值λ,画出相应的企业可承担风险曲线L。

判断HRMO中风险发生概率P和损失值L的大小,在风险模型中找到相应的P值和L值所确定的点A。

将A点与企业可容忍的最大风险曲线L进行比较,若此点在L曲线下方则采取自留政策,若在L曲线上方就应在L曲线上找到相应的A'点(PA/LA=PA'/LA')意将A点的风险值降低到RL。

确定从A点降到A'点中所需要减少的风险概率△P和损失值△L(△P=PA-PA',△L=LA-LA')。

根据△P和△L的大小比较,确定主要应降低风险概率还是损失值。然后分别采取管理策略进行HRMO风险管理。要注意的是当△P或△C中的一个值很大时,应该主要降低较大的值。

人力资源管理外包风险管理策略

利用风险评估模型确定企业进行HRMO风险管理的主要任务后,就要选择合适的管理策略进行风险管理。HRMO风险管理对策大致分为五大类,即风险防范、风险规避、风险控制、风险转移和风险分摊。风险防范指企业决策机构根据企业的经营战略和人力资源战略确定外包内容,进行成本收益分析,收集信息,选择外包商并与其订立详细的外包合同,加强沟通,以提高外包取得成功的几率,以期将HRMO失败的源头遏止;风险规避这一策略指企业建立完整的外包风险预警机制和激励约束机制,并配合以动态管理,通过计划的变更来消除风险或风险发生的条件,力求在外包活动进行中避开可预见的风险。以上两种管理措施旨在降低风险发生的概率,因此,若企业HRMO风险管理的主要任务是降低风险概率P时,就应重点从以上两个方面采取相应措施。

HRMO风险控制策略是包含外包商选择、内部员工心理监控、风险预警体系建立等在内的一整套降低HRMO活动出现偏差和损失的管理措施;风险转移是企业将可能遭受的人力资源管理风险因各自优势和能力的不同将损失转移给其他组织或个人的一种风险管理手段;类似的,风险分摊则是将风险发生后的损失值分摊给多个主体,企业只承担一部分甚至一小部分损失。

由此可见,以上三种管理策略主要用以减少HRMO风险发生的损失额。因此,若分析结果表明企业进行风险管理的主要目的是减少风险损失额时,这三种策略就应该成为企业重点考虑的方法和手段。

至此,一个完整的HRMO风险管理过程便完成了,这有助于企业快速找到风险管理要达到的目的并且帮助企业采用最简洁、经济的办法进行风险管理。

结论

本文根据风险公式:风险额R=P×L,构建风险评估模型,根据该模型对企业HRMO中的风险进行评估并应用等斜率原则确定风险管理中所需减少风险发生概率和损失值的大小,从而有针对性地运用两类管理策略降低HRMO风险的发生概率和损失值,帮助企业有效并经济地进行HRMO风险管理。本文没有只罗列一些管理策略供企业自主选择,导致企业进行风险管理时随意进行策略组合,效率低下且成本偏高,而是指导企业有针对性地选择策略进行管理。

参考文献:

1.彭建锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2005

2.雷蒙德•A•诺伊.人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2005

3.边光明.人力资源外包是理想的管理方式[J].科技情报开发经济,2006

4.刘颖,钱慧敏.我国企业人力资源外包风险管理的探讨[J].企业活力,2006