死棋活来

潘文富　张雁彦

百废待兴

2004年10月，陈飞全面接手家族生意。短短四年，其产品线已从糖酒扩展到家用电器共142个品类，二批商及终端销售额直冲4000万元，一个毛头小伙转眼间成了安徽省屈指可数的金牌经销商。2008年8月，我与陈飞见面，接机的小别克已换成宝马5系。

然而，陈飞却一改往日的春风得意，不再激情高侃他的宏图伟略……

原来，自从陈飞的盘子做大之后，产品采购、员工管理、客情维护、运输等各类成本的突飞猛涨，让其如坐针毡，“2007年我的销售额3300万元，到手的净利竟然只有30多万元。”到2008年8月为止，陈飞手里的进账除了维持家人的正常开销外，已所剩无几。

在我所接触的经销商里，陈飞并不是最憋屈的：西安某王姓宝洁经销商，年销售额7000万元，年终盘点盈利12万元；安徽某李姓金龙鱼经销商，年销售额4000万元，净利润仅1.3万元……按说能把渠道做开的经销商相对较为成熟，以食品行业为例,毛利大都应在20%，耗去人力物力成本，净利润至少可达4%。然而目前净利润不到1%的经销商比比皆是，是什么原因让一群起早贪黑的“老江湖”一年下来，挣不上几个钱？陈飞百思不得其解。他告诉我，经销商跟企业老板不同，其处世哲学大都粗放豪迈，很少过问经营中的细枝末节，尤其是成本控制，只要销售额渐长就万事OK。“但现在看来，我对自家的生意是越来越没底了。”陈飞心烦意乱地抽了口烟，“加上奥运热，我家的货车这儿去不了，那儿禁止通行，仓库都‘爆满了！”

这是一类比较特殊的经销商群体，他们不愁走货的门路，但其公司就像一潭泥淖，各种细小问题的堆积，叫人苦不堪言。我一面劝慰陈飞放平心态，该怎么做还怎么做，一面紧急寻找陈飞的“病因”。经过系统地分析，我认为导致陈飞成本失控的原因，由产品的可操作性、仓储配送、人力资源以及下游客户管理等几方面组成。重中之重在于产品，“如果一个产品在销售过程中，所产生的综合费用已经超过了该产品带来的盈利，我建议你放弃！”

语罢，陈飞眼前一亮，遂召集全体员工开大会，要求各部门负责人集中手里送货批量小、与厂家打交道费劲、下游客户最常抱怨的产品，得出23个入不敷出的产品。我让陈飞调出这23个产品在2007年的销售额和单品毛利率，陈飞盯着名单，面色凝重，“其中有18个产品的费用率已超过了毛利率！”再一仔细核算，陈飞大惊失色，这堆产品的平均亏损率为35%，最高达到了72%……陈飞拍案而起，“销售主管干什么去了？都快亏得血本无归了，我却连点风声都没收到！”我让陈飞把人的问题先放一放，“毕竟接下来的事还要靠人来解决。”

此后，陈飞下令业务员，结束与“黑名单”中19个厂家的合作。但圈里有个不成文的惯例，凡事留一线，话不能说死，事不能做绝，“直接终止进货，别的话少说。”一石激起千层浪，十几个被终止合作的厂家避开业务员，直接致电陈飞，要求继续进货，陈飞一律以手头紧为由，“要不您就兑现之前的承诺，把促销员的工资了了，5个返点打到我账上……”对方“嗯嗯”称是，继而杳无音信。

本来陈飞对大面积“扑杀”厂家还心有余悸，岂料剔除隐形产品亏损的1个月后，公司的盈利竟涨了一成。

事无巨细

如果产品是公司的命脉，物流则是命脉之下的经脉。经脉不清，生命难续。陈飞继而转向最为琐碎繁杂的仓储配送。

陈飞有两个仓库，两个专职仓管，6台送货车和5个专职司机。光硬性开支，一年就得50万元以上。最近两三年，公司采用翻查司机里程表的方式报销并嘉奖，一个惯有的思维——司机跑路越多，证明送货越多，销量越好。然而市场上包租1.5吨小货车，加上油费才200元/天，自家的车再怎么也不能比租车贵啊。实际情况却是，几个司机通日乐此不疲地就如何多跑路大做文章，我对陈飞说：“你应该和同行对比配送软性支出的比例，并阶段性监督司机是否‘以权谋私。”

这一次，陈飞没以大会形式向业务员取材，只找了4个刚进公司的新人单个面谈。因为新人初来乍到，对公司环境尚存敏锐性，另外新人的内部关系结交不全面，顾忌因素较少。“在这节骨眼上，我听不得‘假大空！”谈了一上午，陈飞气至肺炸。由于库管缺乏对货运的整体规划和提前准备，导致业务员不能及时掌握库存信息，甚至出现几台车同时等待装货的情况，重复浪费人力和时间；更有甚者，有司机用公车替别人搬家，车头被撞了个窟窿，还申请了公款维修……

陈飞一气之下，在仓库里装了6个摄像头，随后给货车装上GPS系统，连接到自己的电脑上。“一方面监控仓储情况和车辆运行状态，同时也便于跟仓管、司机联系以及调度。”最后，陈飞采用了我的建议——货运内部承包制度，即对仓库进出货运行的一切成本进行内部承包核算：确定一个司机为仓储总负责人（调度人），掌控费用并衔接协调业务部门、客户、仓库和车辆之间的良性运作。每辆车的费用直接与该司机的绩效挂钩，只能在指定维修点进行维修保养、所有加油票需注明当前里程数，在签字报销之后，于办公室公示一个月。

对此，陈飞给出了一条政策。每车每月按载量设定了固定开销费用,超支部分自行补足，反之，结余归己。如此一来，“老油子”们要么再“黑”一个月，扭头走人，要么老老实实做好公家的司机。仓储配送就公司盈利层面来讲，属于“技术含量”较低的工作，制度一旦建立就不怕有人平添事端，随时可由新人取代。倒是刀架在脖子上，陈飞也万万没想到，作为公司中流砥柱的销售团队，才是真正把公司搅浑的人！

把“人脉”

2008年10月，据账面显示，此前的两项尝试为公司节省了近8万元支出。某次席间，酒意正浓的陈飞表示欲拨出一部分结余开支，作为员工的额外奖励，被我当场阻止。我说：“非但不能赏，还得‘罚！”

任何一个经销商，底下的人无外乎分为四类：一类是赤胆忠心的铁血将士；一类是奔着私利而来，不惜牺牲公司财产的偷奸耍滑之辈；另一类则是靠卖薄利多销的低端产品，挣为数不多的钱，但求稳定之人；而最让陈飞头疼的，是居功自傲却又毫无执行力的老员工。由于陈飞的公司是其父所传，有相对充足的厂家关系和下游渠道，但随着20多年的发展，公司俨然成了一个名副其实的“亲友团”，从销售主管到财务无不沾亲带故，考虑到错综复杂的关系，一直以来，陈飞未曾正面清理门户。

在我与陈飞的一次谈话之后，我惊呆了。公司按产品品牌划分员工工作范畴，40名销售人员每人跑8～10种产品，这稀松平常。但绝大部分人的产品是重合的，即一种产品有不下3个人在跑，而财大气粗的陈飞却只坐看销售业绩，从不过问费用的申请和报销。我俩一翻财报才知道，竟有人一个月内申请报销了7万元活动费用,而此人该月销售业绩却不足3万元……财务主管是陈飞的大嫂，一开始陈飞为表信任，下放了报销签字权力，而这“7万元”恰好就是大嫂的表弟。从财报上看，大嫂的签字很是阔绰，也未向陈飞请示。长此以往，势必形成恶性循环，“到时候公司不是被产品做死，而是被人拖死。”

被蒙在鼓里的陈飞暴跳如雷，“这还得了！亏我刚刚还为员工补合同，有的连住房公积金都买了！”我让陈飞赶紧找一家人事代理公司，把不做事、能力低、谋私财的人一并转过去，“每月每人也就100元代理费。”之后陈飞以这群人四险一金迟迟未办妥，找个代理公司提高办事效率的说辞宣布了政策。直到这30多个员工全部将劳资关系转移到风和公司，陈飞才在会上告知，“现在你们相当于风和介绍来工作的，以后在我这儿好好干，若不适合就调换单位。”

与此同时，陈飞通过网络招聘了5名储备员工，虽然暂不进入公司，但陈飞经常带着他们在公司里转悠，大大小小的会议也让其旁听。这下有人坐不住了，新老员工无不感到一股巨大的压迫感和不安全感，为了自保拼命挣表现。

以前在办公室一坐就是一上午的人，如今一大早打了卡就没人影了，晚上七八点钟还在给陈飞电话汇报工作。而自从报销由陈飞亲自经手后，报账的人和费用也开始与日递减。

陈飞终于舒了口气。

不止100万

公司管理转型可谓兵行险着，任一环节出纰漏都可能导致公司瘫痪。而外部环境也不容忽视，“之前清理了拙劣厂家，现在轮到拙劣下家。”这是公司盈利的源头。

陈飞认为，他的近百个下家都在帮自己卖货，都很辛苦，且与下家打交道还牵涉了很多江湖情结，陈飞实在不忍大动干戈。我对陈飞说，客户价值好比母鸡生蛋，不是每只鸡都能生蛋，“养鸡是要花成本的。”

一方面，由于该市窜货砸价严重，陈飞为扩张网络，只能在客户的差旅费、招待费乃至返点上猛下功夫。虽说是下家，但陈飞一直视其为“大爷”，客户一发火，陈飞便马不停蹄地上门赔不是，有时候几十元钱就能解决的问题，为了平民怨，维持长久关系，陈飞不惜花费上千元。

我让他用客户为公司带来的效益减去客情维护的成本，竟然只有53家尚有盈余。但下游网络不比员工，不能相互取代。我们只能曲线救国，先把现金结算的规则放下去。于是，那些无资金实力，只靠赊销铺货的下家便知难而退了。

而另一部分下家，早在陈飞父亲的年代就有合作，以为吃定了这层特殊关系，想就拖款一事做最后的挣扎，谁不希望手里现金流充裕一点啊。我对陈飞说，实际上你和下家有情有义，但说穿了还是利益关系，在现金结算这个问题上一定要铁腕。果不其然，那些拉长了脸的老辈子手里有的是钱，僵持了不到两个星期，便开始现金提货了。

至于退出的十几家二批商，陈飞利用这部分客情维系费用，大力扶植优质客户，让少数人产生优越感，继而心甘情愿效犬马之劳。陈飞还不时召开二批商、终端联谊会，齐力讨论如何促进各类产品销售。对于提货多、存货少的下家，陈飞承诺多让利两个返点。

直到2008年年底，公司才从真正意义上步入正轨。陈飞也意识到，即便一个江湖气质浓郁的经销商，也不能只图销量与内外和谐，静态平衡永远比不上动态平衡所能创造的价值。而这个从静态到动态的转变，按年计算，为陈飞省去的成本不止100万元。

编 辑 章小铃

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