流程导向型第三方物流组织设计

　　摘要：本文从我国第三方物流的特点出发，基于流程导向型组织变革的理论，结合流程导向型组织的特点及其适用条件，提出了针对我国第三方物流企业的流程导向型组织设计模型，并探讨了怎样从职能导向型组织结构向流程导向型组织结构转变。
　　关键词：组织结构；第三方物流；流程导向
　　中图分类号：F406 文献标识码： A
　　
　　前言
　　
　　第三方物流企业作为供应链的一个环节，其服务特点主要是及时、准确地为客户服务。而我国第三方物流发展起步较晚，物流企业组织的发展比较滞后，物流成本高，反应灵敏度差，物流效益低。随着第三方物流企业竞争的日益加剧，为使企业能够快速响应市场需求、提供满意的客户服务，需要建立适合物流企业自身特点的高效的组织模式。
　　以流程的观点去构建第三方物流的组织结构，改变流程被职能部门分割的状况，通过组建流程团队去负责整个流程，减少信息的延迟和失误，从而实现物流资源的整合，提高组织的反应速度，已经是很多学者的共识，也是第三方物流企业未来组织发展的趋势。
　　目前虽然有关企业组织结构设计的研究很多，但针对我国第三方物流企业组织结构设计的研究文献还比较少。王志超[1]按照任务的规范化程度和可分析程度、存续的时间长短这两个维度，将流程型组织的基本架构单元分为长期流程团队、临时流程团队、长期流程专员和临时流程专员四种类型。邢以群和郑心怡[2]将业务流程再造的思想与企业组织变革相结合，提出流程导向型企业组织结构模型，并从岗位职责和权力分布两个方面详细阐述了流程导向型企业组织结构模式的特点。晏湘涛、张志勇和匡兴华等[3]结合流程思想，从分工模式、协作关系和组织结构形态三个方面阐述了第三方物流组织结构的特征，提出了第三方物流组织结构层次模型。但总体上看，大多的研究并不是针对我国第三方物流企业的流程导向型组织结构设计，也没有充分体现出第三方物流企业的特点。
　　本文从我国第三方物流的特点出发，结合流程导向型组织的特点及其适用条件，提出了针对我国第三方物流企业的流程导向型组织设计模型，并探讨了怎样从职能导向型组织结构向流程导向型组织结构转变。
　　
　　一、流程导向型第三方物流组织设计模型
　　
　　流程导向型组织是以业务流程为主导，以职能服务中心为辅助的一种扁平化组织，它集成了以顾客为导向、以流程间关系为纽带建立起来的业务流程，强调以客户的需求和满意度为目标，以业务流程为企业管理的核心内容，并利用先进的信息技术和现代化管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。
　　图1所示的是流程导向型第三方物流组织设计模型，其中将企业内主要流程分为信息管理流程、物流营销流程、订单实现流程和客户关系管理流程，且每个流程直接面向客户。
　　
　　1、顶层战略管理团队
　　由具备战略分析、组织协调能力、物流业务和技术知识等复合型能力的专家级管理人员组成，负责规划企业物流流程的总体战略；制订企业的总体流程和目标体系，并负责设计宏观的战略性任务和进度安排；决定企业内部物流资源的配置，协调流程团队之间的资源分配和合作，鼓励团队之间开展竞争；协助各流程经理和职能经理开展工作，并协调他们之间的关系。
　　2、职能式服务中心
　　起着支持企业流程顺利进行的作用。在图1中，共设计了人力资源服务中心、运营服务中心、财务服务中心、客户服务中心、信息服务中心和市场服务中心等六个职能式中心。
　　（1）人力资源服务中心。负责员工激励、晋升和职业生涯发展，且必须与每一个流程密切合作，以保证各流程都得到满意的团队成员，同时每个团队成员都能够各尽其能，在合适的岗位上充分发挥自己的作用。
　　（2）运营服务中心。为各流程提供具有物流操作业务专长的员工，帮助实现各物流系统功能的有机整合，并为各流程的改进提供物流功能实现方面的支持。
　　（3）财务服务中心。即是第三方物流企业全部资金及运作、收入和支出的管控机构，它辅助各流程经理做好相应流程的资金预算，并深入流程各环节进行成本控制。
　　（4）客户服务中心。致力于辅助各流程保持融洽的客户关系，主要包括：帮助物流营销流程理解客户需求，使其开拓市场更有针对性；支撑信息管理流程开发出更加贴近市场需求的信息系统，使企业日常运作都能紧跟客户需求；与订单履行流程团队合作，使其充分理解客户需求并在流程设计和运行中充分体现客户需求；与客户关系管理流程合作，帮助企业与客户建立长期合作关系。
　　（5）信息技术服务中心。为企业提供高级信息技术人才，辅助企业的物流信息化建设，并为员工提供信息技术方面的培训，帮助实现共享知识库和共享能力库的建设和运转，支撑各流程实现高效的日常运作。
　　（6）市场服务中心。为各流程提供一流的市场营销人才，也为员工提供市场营销培训。
　　应该指出的是，在流程导向型组织结构中，职能部门并没有消失，只是角色发生了转变：由控制监督中心转变为流程服务中心。
　　3、基本流程
　　（1）信息管理流程。由系统规划、技术开发和系统管理与维护等各部分组成，主要负责企业的物流信息化建设，实现共享知识库和共享能力库的建设和运转；支持顶层战略管理层的战略决策，及各流程团队内部、流程团队之间、团队普通成员和流程经理的沟通和协调，并支持高层战略管理团队对流程运行状态及其协调性的监控以及物流资源在各流程之间的分配。
　　（2）物流营销流程。包括信息收集与需求分析、初步意向洽谈、团队研讨、需求与现状分析、制定与实施物流方案、转交订单履行流程等，实现企业对外市场业务的营销，细分市场，开拓市场。
　　（3）订单履行流程。实现运输与配送、仓储与保管、包装与装卸搬运、流通加工、物流信息处理和增值服务等物流系统功能的有机整合，并负责第三方物流企业所有操作业务的实现，一切工作围绕如何准时高效地满足甚至超越客户的订单期望而展开。根据客户的分类或订单的分类，该流程可以划分为若干子流程。
　　（4）客户关系管理流程。包括客户需求响应、业务协助和质量审核等，主要负责响应客户提出的变化需求，并协助其它流程快速准确地满足客户需求，进行相应的质量审核，使得公司对外实现与客户建立长期的合作关系，达到客户的高满意度；对内实现员工对企业的高忠诚度。
　　上述四大流程使整个组织的主要业务得以实现。它们接受战略管理层的任务信息和可支配的资源信息，并规划和实现物流业务。各物流业务流程由相应的流程团队完成，流程团队由一位物流经理和若干普通成员组成。因业务流程性质和外界环境的不同，其团队的动态性也不同，每个业务流程都直接面向顾客需求，有高度的自主性，对流程的所有方面负责，包括从流程设计、运行到客户支持等各方面的活动。
　　企业需要指派一些能力超群的管理者担任流程经理，并给他们工作及预算真正的自主权。流程经理是一个永久性的职位，充当各物流流程的设计者、统筹者、指导者、促进者和协调者的角色，并负责设计和改进流程，包括控制流程的所有开支；设定流程的目标，评估流程绩效；确认问题和机遇，启动和支持改进，同顾客和供应商保持密切接触，并建立流程的持续改进机制；协调团队成员之间的冲突和矛盾。
　　流程普通团队成员是流程任务的实际执行者，也是物流专业技能的承担者。他们从各服务中心抽调而来，根据流程的需要致力于物流专业技能方面的学习研究和开拓创新，并将自身的专业技能在流程团队中相互交流，取长补短，高效地执行企业流程并完善流程。成员仍向职能部门经理汇报，但其个人绩效衡量直接基于他在流程中的工作表现，这也体现了将对工作的控制和对执行这些工作的员工的管理相分离。
　　
　　从整个模型可以看处，企业的一切工作围绕主要的流程展开，而各流程的高效运转不仅需要流程内部团队成员的合作，而且需要各流程之间以及流程与各服务中心充分的协调配合；同时，服务中心不仅应该与主要流程和平共处，而且需要与他们通力合作。
　　
　　二、由职能导向型组织向流程导向型组织转变
　　
　　流程导向型组织与职能导向型组织的最大不同，就在于前者各项活动的开展以顾客需求为最终决定因素，通过流程的整体优化来获得顾客价值的增值，而后者仅关注组织的职能优化。
　　针对我国大部分第三方物流企业的现状，企业为组织结构变革所作的准备应包括：积极引进先进的IT技术，提高企业信息化水平；加强企业文化建设，重塑企业文化；发挥人的能动性，提高企业技术和管理人员的专业化水平；组建一支专业化的组织变革团队；合理地识别流程，以市场为本位、以顾客的需求为起点，将企业接受这个需求并为满足这一需求所作的全部工作看成一个流程。
　　组织结构的优化不是一个静态的过程，而是动态发展的，需注重整个企业组织结构的设计，而并不是某个特定的流程。企业为适应不断变化的内外部环境，寻求不断向前发展，应持续、稳定、系统地变革企业组织结构。第三方物流企业应做到：(1)分析内外部环境，找出组织结构变革的动因，探析进行组织结构变革的可行性；(2)当确定应进行组织结构变革后，应深刻剖析本企业组织结构现状，系统研究新的组织结构应具有的功能等；(3)进行向流程导向型组织结构改进的可行性分析，确定是否应该转变为流程导向型组织；(4)当分析结果为可行时，应为此项变革创造各种所需的条件，并根据企业自身条件在局部流程导向和全局流程导向中做出选择；(5)流程导向程度决定后，应就组织变更策略进行选择（如渐进式改良或跃变式再造或两者混合），此项决策应考虑企业自身改革条件及文化的一系列综合因素；(6)根据前面所作的决策，设计具体的组织变革方案；(7)评价并实施所选的变革方案，并持续改进。
　　
　　三、结语
　　
　　组织结构是第三方物流企业高效运作的基础，而基于流程的组织结构将是未来组织变革的基本方向。文中从我国第三方物流企业的现状出发，设计了一个基本的流程导向型第三方物流组织模型，并探讨了如何从由职能导向型组织结构向流程导向型组织结构转变，而实际的第三方物流组织的设计与变革，仍需要企业根据自身特点作出相应的改进。
　　需要指出的是，组织变革是一项复杂的系统工程，由职能型组织结构向流程型组织结构的转变难度较大，需要谨慎而细致地实施。同时，纵向和横向的管理结构不单需要和平共处，而且应该通力合作。建议企业从实际情况出发，不应照搬照套，也不可盲目追赶时髦。
　　作者单位：华中科技大学管理学院
　　
　　参考文献：
　　[1]王治超.流程导向型组织设计研究[D].山东大学硕士学