探索企业业绩评价方法

黄文慧

随着现代企业制度的发展，现代企业的经营业绩已经成为投资者、债权人、政府管理部门、企业管理者乃至普通员工共同关注的问题。对于一个如此备受关注的问题，企业业绩评价方法就显得尤其重要，但是管理会计理论界及实务界尚未形成一套科学完整的业绩评价体系,对外部信息使用者来说,这一点更是迫在眉睫。本文在介绍企业业绩评价的含义及意义，企业业绩评价指标的阶段性发展之后，重点分析了当前公司业绩评价的主要方法，特别是综合业绩评价方法，以期能给企业的业绩评价工作带来一定的指导作用。

企业业绩评价的含义及意义

企业业绩评价指评价主体根据评价目的，确立评价视角和标准，获取评价信息，对企业一定时间内利用有限资源从事经营活动所取得成果进行价值判断。企业业绩评价的基本要素包括评价主体、评价目的、评价视角、评价标准、评价信息，其中评价主体是主要的执行者。

随着我国市场经济的发展，为进一步完善市场经济的发展，我国企业发展的方向是建立现代企业制度，而现代企业制度又以“产权清晰”为主要特征。实践中，所有者与经营者的目标往往不一致，甚至会冲突。企业所有者追求的是利润最大化、股票价值最大化；而企业经营者追求自身价值最大化，可能以牺牲所有者的利益为代价，具体表现为追求工作环境豪华舒适、盲目扩大企业规模以提高其社会地位、以公司开支改善自身生活条件等。因此，如何协调所有者与经营者的目标使企业经营实现最优化，成为完善现代企业制度的一个重要领域。解决这一问题的过程是一个激励约束过程，企业业绩评价制度为解决这一问题提供了方便。

在我国建立有效的企业业绩评价制度，借以规范和激励政府、厂长、经理、职工的行为，使之统一服务于企业规范目标，显得尤为重要和必要。当然，开展业绩评价对于正确判断企业的实际经营水平，评判企业经营成果和企业经营者的贡献，促进企业改善管理，提高整体效益、按照市场经济要求，建立企业激励和约束机制，满足经济体制改革的客观需要等方面都有举足轻重的作用。

公司业绩评价指标的阶段性发展

随着中国加入WTO，中国的国际化进程越来越快，经济发展环境也正与国际接轨，因此古为今用、洋为中用的思想依然适应改革开放的中国。或许此时对西方业绩评价方法进行研究和总结，对我国的业绩评价方法改革也能有所启示。

公司业绩评价指标的发展大体上可以分为四个阶段:

（一）20世纪60年代 在20世纪60年代，对于公司业绩进行评价一般还只限于在控股公司内部，出于成本效益及管理便利考虑，常借助“投资中心”或“利润中心”实施对公司的管理与控制。在这一时期运用最广的业绩评价指标为销售利润率，但也有一些控股公司开始运用投资报酬率(ROI)和剩余收益。

（二）20世纪70年代 1971年，麦尔尼斯( Melnnes )分析了30家美国跨国公司的业绩评价系统，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》，指出最常用的业绩评价指标是投资报酬率，其次为预算比较和历史比较。这一时期其他可用的评价方法还有销售利润率、每股收益率、现金流量和内部报酬率等财务指标。

（三）20世纪80年代 20世纪80年代形成了以财务指标为主的业绩评价方法体系，以投资报酬率、预算比较为核心，还包括利润、现金流量等各种财务比率。这一阶段业绩评价方法的主要特点是：（1）已形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等以财务指标为主的、比较完整的业绩评价方法体系；（2）在计算评价业绩的财务指标时已考虑到了利率变动、通货膨胀、转移定价及其他环境因素的影响，使业绩评价方法更为合理；（3）对子公司的业绩与公司经理人员的业绩进行区分，如主要采用投资报酬率评价子公司业绩，而在评价经理人员业绩时偏重以预算为标准；（4）将非财务指标作为业绩评价系统的补充组成部分。

（四）20世纪90年代 20世纪90年代，企业面临的环境是世界经济一体化、信息时代来临、金融工具频繁使用、市场的瞬息变化、全球竞争日趋激烈。公司业绩评价体系也有较大发展：预算的作用日趋减弱；非财务指标越来越重要:以顾客满意评价为导向；注重过程创新和过程评价；R&D;评价受到重视；质量评价已形成国际标准；强调创新、学习和知识资本等无形资产的评价：雇员对本公司的满意程度、雇员培训与发展计划、雇员技能、职位晋升等有关人力资源指标作为考核公司经理人员业绩的重要依据。

当前公司业绩评价主要方法

根据评价指标选择的不同，一般可以把公司业绩评价方法分为两类:以财务指标为主的评价方法和以非财务指标为主的评价方法。

（一）以财务指标为主进行评价的方法 上世纪80年代以来，在美国出现的几种新的公司经营业绩评价方法中，其中最常用的指标是利润，最引人注目是EVA ( Economic Value Added)方法(Stewant,1991) 。

1、 利润指标

利润=收入-费用

这是计算利润的最简单的公式，但是在会计上，不同的计算方法在会导致不同的利润值。最常用的会计计算方法有制造成本法和变动成本法。

当生产量=销售量，两种方法得出的利润结果是一样的。当期的期初存货与期末存货相等，其成本被继续结转到下期。

当生产量＞销售量，制造成本法计算出的利润要大于变动成本法计算出的利润，此时期末存货会增加。

当生产量＜销售量，变动成本法计算出的利润大于按制造成本法计算出的利润，此时期末存货会减少。

2、EVA指标 在 EVA评价系统中，EVA为其核心指标。EVA是指公司资本收益与资本成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明公司创造了价值和财富；反之，则表示公司发生价值损失；如果差额为零，说明公司的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。

该理论认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃。会计收益未考虑公司权益资本的机会成本，难以正确地反映公司的真实经营业绩；经营现金流量虽然能正确反映公司的长期业绩，但却不是衡量公司年度经营业绩的有效指标。相反EVA能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于公司内部和外部的业绩评价指标。

REVA( Jeffrey, 1997)是在对EVA进行修正的基础上提出的。该指标认为公司用于创造公司利润的资本价值既不是公司的账面价值，也不是公司资产的经济价值，而是其市场价值。所以，衡量股东的收益应该用公司的年度净利润减去公司年初市场价值计算的资本成本。

REVA相对EVA指标具有以下几个优点:（1）无论何种情况下，REVA指标只要为正值，股东价值肯定会增加，这是因为REVA是按照公司的市场价值来进行计算的，而EVA指标为正值时，股东的价值不一定会增加。（2）REVA既可以单独以所有者权益为基础进行计算，也可以把所有者权益和负债一起进行计算，EVA指标则不可以直接计算。

（二）以非财务指标为主进行评价的方法

普遍认可的非财务指标有质量指标、顾客满意度、顾客保持率、市场份额、人力资源指标、产品创新能力指标等。这方面比较有代表性的观点有：

1、德鲁克以改革为核心的观点 彼得·德鲁克(Peter Drucker)在1995年前后写了大量文章，强调改革的重要性，他把注意力主要集中在帮助公司记录和评价的改革方面。他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视和发现这些方面可能存在的问题。德鲁克对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。

2、霍尔的“四尺度”论 罗伯特·霍尔( Robert Hall)认为，评价公司的业绩需以四个尺度为标准：质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。

质量尺度：霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序二种。外部质量是指顾客或公司组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括:顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表公司组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是公司组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需要注意的是今天的质量改进就是明天的内、外质量。

作业时间尺度：霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括:工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间等。

资源使用尺度：该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本，如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。

人力资源尺度：霍尔提出公司需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。

霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入公司的业绩评价系统，认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进减少竞争风险，同时任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价。

综合业绩评价方法

未来公司业绩评价的趋势：财务和非财务指标相结合的综合业绩评价方法。

（一）克罗斯和林奇的等级制度

凯文·克罗斯( Kelvin Cross)和理查德·林奇( Richard Lynch)提出了一个把公司总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。将其用图示表示为：

克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了公司持续发展的能力，为正确评价公司业绩作出了意义深远的重要贡献。

（二）卡普兰和诺顿的平衡记分卡

平衡记分卡是山哈佛大学商学院的罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫·p·诺顿(David P. Norton)提出的一种综合性的业绩评价系统。它的综合性体现在不仅包含财务指标,而且又通过客户满意度、内部流程、学习与成长非财务指标来补充单一的财务指标,并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为企业“未来财务业绩的驱动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略,是对它们自上而下进行分解的结果。这样在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环。

平衡计分卡导向的战略可以分解为财务、客户、内部流程、学习与成长衡量四个维度，即不论公司目标还是部门目标、个人目标，所有的目标都将从这四个维度进行考核。

平衡计分卡导向的目标可以分解为公司目标、部门目标、个人目标。其中公司目标是用来促进发展和创新、提高关键技能、竞争力和知识，公司制定目标可以使所有的活动都朝着共同目标前进。管理层制定的目标逐级分解到个人，确保不同层次的目标能够有机的结合起来。平衡记分卡是一种考虑企业长期和短期、财务和非财务、内部与外部目标，将抽象的远景战略具体化为一系列可以操作指标的方法，实现业绩评价－业绩改进以及战略实施－战略修正的目的。

财务指标在一个业绩评价系统中是不可或缺的。财务指标主要用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。

内部流程用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有产品制造周期、单位成木、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。

客户指标用来反映企业组织如何满足客户的需要，代表性的指标有客户满意程度、市场占有率、产品交送货率等。

学习与创新用来反映公司改进与创新的能力。具体指标有员工满意程度、员工流动性、员工培训次数、员工建议数量等。

一个设计优良的平衡记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。卡普兰和诺顿的平衡记分卡在帮助公司改进和强化管理部门的计划和控制能力方面而取得了实际效果。

总结

业绩评价是个很复杂的工程，业绩评价方法是个系统方法，业绩评价考虑的因素也很多，所以企业要将业绩评价作为企业管理的一个重要组成部分，结合企业的特点，制定一套合理、综合的评价方法，从而实现企业稳定、长久、健康的发展。（作者单位 首都经济贸易大学）