协同就是效率

宋成玉

协同办公系统能够让企业的办公变得高效、准确。只是不要到了被现实逼迫的时候才开始考虑管理的变革。

“上班一来，电脑一开，先上协同办公平台上瞧瞧，这几乎成为了每个人的工作习惯。”集团副总裁吴先生一边说着，一边带着笔者走进了他的办公室。

吴先生所在的公司是一家民营集团企业，涉及相关的多个产业，各产业公司生产基地分布在全国10个省市，每个权属公司在全国各地都设有办事处，并且集团正在进行国际化扩张战略。集团面对几十家公司，以及下属公司面对的全国更多的办事处机构，文件审批、意见沟通异常复杂。例如：下属公司的紧急合同需要审批，而集团相关负责人出差不在集团；一个文件的审批要经过数个环节，电话请示、邮件请示无法将所有领导的意见汇总体现；办事处使用传真发送给分公司的文件时间一长就模糊不清；领导有时记不清自己签过的文件意见。

虽然在集团企业内部有相应的规章指导公文审批流程、时限，如文件审批的“48小时回复制”、“审批环节不能超过3个”。但现实情况是文件需要传递，一旦接收入出差或者其他原因卡住公文，其他环节就无法进行，严重影响了企业的运营管理。

现实逼迫企业进行管理上的变革。为此，该集团企业于2007年下半年，启动了“集团协同办公系统建设项目”。该项目旨在搭建统一的公文、业务信息相互交流传递的沟通平台，提升核心业务公文流转的效率和准确度，并通过此项目实施对公文的流转过程进行梳理；简化明确流程，最终促进集团公司的管理创新。

协同就是让任务关联的人共同完成一个目标的过程。协同办公在技术实现、实施、应用过程上并没有多少复杂性，无非是选择满足多少用户基于什么架构的产品罢了。关键的是协同的核心本质，从这个角度上讲是指企业所有员工对管理的认同，是基础管理的体现。一个基础管理完备的企业，信息化的协同是锦上添花甚至是雪中送炭，而基础管理松散薄弱的企业，如果不在实施过程中花一番大气力梳理流程，明确职责，信息化的协同只能是水中月、镜中花了。

多维探寻，号脉精准

准确地获取项目需求做好系统选型，这对IT项目的意义是不言而喻的。项目实施小组立足于集团公司多元化、跨地域、管理流程复杂等基础环境，同时考虑到企业现阶段的扩张形式，提出“跨地域、多用户、方便灵活的可扩展性”成为系统选型的核心需求。

企业经营管理中存在着“多元化、跨地域、组织结构复杂、扩张仍在持续”等显著特点，企业信息化建设工作必须先梳理业务流程、固化管理行为，明确符合集团管理模式的深层次需求，并通过项目实践逐步满足合理的需求。在需求获取阶段，项目组采用了现状分析、文档分析、实地调研、专家及同等规模友商经验交流等多种手段，与项目核心应用部门“集团办公室”一起进行需求细化，最终确定以模块化和门户化来实现需求。

★模块化，各种需求用模块来量化，相互之间可组合、分解与更换，来满足各个子公司的需求。

★门户化，与企业其他业务系统(如人力资源系统等)集成，发展成为一个统一的信息展现渠道。

系统在考虑技术先进性的同时，也要坚持实用的原则，在满足性价比的前提下，坚持选用符合标准的、先进成熟的产品和开发平台。项目组要在需求获取过程中逐步理清需求细节，准确定位，这些对IT项目建设尤为重要。

“技术需求简洁化”方便了产品的考察选型，在项目开始阶段少走弯路。案例中企业当时定下技术平台的需求：

★并发数要大，用户扩充方便

★与邮箱集成

★产品成熟，提供模块化的后续自主开发

★基于B／S架构，并且安全稳定，备份方便

★硬件投入成本低归整制度规范流程

“兵马未动，粮草先行”!IT项目中“兵马”是可有效利用的项目资源进行推广的过程；“粮草”则是如何合理支持项目资源的策略。在众多策略中，案例中的项目团队首先明确了“项目范围”，即能够调动什么样的资源(时间、成本、技术)交付最优的项目成果。

项目组为了项目的顺利实施进行了以下工作准备——知识准备、制度归整、流程的确认。团队成员展开了项目问题领域专有知识(流程再造、图形建模等)的学习和研究。在学习过程中将企业管理制度加以归整，从而基本确定了不同办公类型的文件流转过程。

每个公司都有制度和属于自己的特殊流程，这也是公司区别于其他企业的核心竞争力之一，如何将这些流程转化为信息化系统的传递过程，还是要花费一番力气的。如3图中所示的公司法务合同转化为信息化传递的过程。

本文案例中看似简单的文件传递实际上经过信息化整理后，发现要牵扯到12个环节，反复沟通、调整最多需要近几十人参与。在传统文件传递时，相关领导的权限的调整变化很随机，但转化为信息化传递后，这些调整变化必须制定更严格的制度，才能保证文件流转的正确性。

注重细节保证品质

在项目开工／实施阶段最为重要的是“为了保证交付成果的质量，而足够细致地关注项目实施细节”。

项目生命周期中的各个阶段不是被完全割裂的、单独的任务活动集合，而是有机结合、相互依托的任务序列。

项目详细计划中的项目培训、项目变更管理的做法值得借鉴。项目培训工作之所以成为实施过程的一个亮点，是从项目实施结束后的效果看到的。项目的变更及配置管理，最为重要的就是“细致”。在没有专业的“配置管理软件”支持的条件下，案例中项目团队用了“单点提交／回复变更”、“专人负责文档发布／传递”的办法，实现了类似于“进程锁”的“文档锁”机制，很好地实现了对项目质量的管理。

统揽全局，官子决胜

IT项目的核心环节，颇似围棋“官子”，是棋局胜负的最后一搏。官子，局部看是很小的一点胜负，但有的时候它却决定了全局的成败。

此项目的核心环节在于集团层面的成功使用。因集团公司结构十分复杂，严格的文件审批流程和时限限制使下属企业产生了抵触和观望的情绪，因而需要项目组与集团办公室以及集团核心部门(如法务部门)一道进行推行使用，其中集团“一把手”的态度非常重要。

一个企业的各项管理规章制度，是企业长期积累、优化的结果，往往涉及财务部门、办公室以及制度的管理部门，一把手在此类项目中要做到“不该签的不签，但该签的一定要及时签”，就是要求必须“走网上”的业务，必须坚持。同时，相关业务部门的负责人也要坚持，这样走几笔业务之后，所有的顾虑、怀疑自然会消失，一段时间后就会形成“从网上走流程的习惯”。所以，并非一定要一把手挂帅，关

键是要将责任落到实处。

结合“一把手”的坚持，在集团层面陆续投入使用用印管理、会议管理、合同管理、人力模块、固定资产管理等规范，将下属企业与集团之间的审批业务完全进行了信息化。

任重道远持续改进

项目施工验收完毕后，并不意味着项目的真正完结。这只是项目成果后续推广阶段的开端。项目成果(系统)的深入应用推广，才能使“交付物”真正地与项目背景紧密结合起来，才能够真正发挥项目成果作用。在这个阶段，老板的态度决定这个协同系统到底能不能持续用起来。老板态度很坚决，凡协同平台已建成的流程，纸质的文件一律不签、不看。从协同平台上线日起，已经签完其他环节的最终需要老板签的文件必须重新走协同平台，凡不会用的必须参加培训。有“一把手”的决心，最终企业千万级资金的合同评审都可以在网上完成。

过去纸质合同评审过程中态度模糊的情况也发生了改观。每个协同流程环节必须明确意见是同意还是反对，而不只是签一个名字，这样加强了审批人的责任感。责任人的确定及意见的明确，证明了信息化也能作为一种管理手段参与企业经营。

在企业的管理架构中，集团面对的是全国各地的下属公司，协同办公的实现解决了这一层面的问题，而下属公司面对的是全国更多的生产基地和销售终端(办事处)，如何复制集团与下属公司协同办公模式是项目组面临的另一项挑战。

在此阶段，项目软件平台的优越性表现无疑，模块化的设计能迅速地实现新增的需求，在原集团层面十几个模块的基础上，迅速增加上百个应用。同时老板直接要求下属企业一把手与他的请求沟通只能通过网上，这样“一把手”的角色互换到下属公司负责人身上，在集团和重点公司、重点部门的示范应用的现状下，下属企业内部的协同应用逐渐打开了局面。

一个企业内部的流程其实是没有人能数清楚的，流程也在不断地变化和增加，选对了产品，模板化的设计就能让二次开发扩展功能变的非常轻松。

最终目的：管理创新

事实证明，吴先生所在的集团实施的集团协同办公系统建设项目是非常成功的。

“在系统投入使用后，办公效率确实明显提升了”。吴先生打开协同公办系统指着系统中的统计报表说，从统计中看，系统投入使用到现在半年多吧，在属于集团层面的这2000多件公文审批中平均办理周期只有4天，从下属企业使用的情况看，就以采购合同审批为例，基于全国统一重大的采购合同最快一天就可能审批完成，这在以前是绝对无法想像的，对于现在变化激烈的市场，协同办公确实发挥出重要的作用。

协同、整合是目前协同办公系统的核心特点，为管理创新服务才是协同办公的最终目的。譬如在今年，全国安全恶性事故频频出现，那么对安全信息的管理一定是每个企业的头等大事，“没有安全就没有一切”。在协同办公平台里建立危险源管理、安全事项整改、安全法律法规学习的平台，就可以迅速推动整个集团的安全管理工作。

从开始的推广困难到大家积极的提供需求，时间转变并不长，但对管理的变革影响是深远的。从开始只在集团应用的请示报告、合同、办公室管理等数个部门的从上而下的协同办公应用，迅速扩展到现在十几个公司，基于人力资源、营销、采购、内勤等数百个流程在使用协同办公。“下面公司的应用热情一旦激发，需求源源不断，有段时间可把项目组给忙坏了”吴先生笑着说。

最后吴先生说“集团企业协同办公项目的前期推动虽然工作量大、难度高，但只要做好一下几点：1、准备工作。在项目初期基础工作扎实，产品选型、参观走访必不可少。多层次、多手段的培训效果明显，与流程各个环节的参与人充分的沟通整理流程非常重要。2、高管们“一把手”工程。充分调动高级管理人员的积极性，只有决策层使用这个项目才能成功。3、由点到面地推行。先让集团这个层面动起来，下属企业通过与集团的审批交流很自然地就接受这种方式。下一步，针对审批流程我们将开始做“流程分析”找出无效、重复的环节进行调整，将协同的效率进一步提高，最终目的就是让整个企业使用信息化将管理创新持续下去。