科研绩效管理模型的柔性化改进

【摘 要】 绩效考核结果反馈应该作为绩效管理的结论性环节，但是，基于工作过程的指导意见的反馈更应该作为绩效提升的必要环节。与绩效考核结论比较，指导意见对科研绩效的改进具有更为积极的作用。因为科研创新度高，风险性就越大，失败的机率也更大，因此必须采用“双重反馈科研绩效管理模型”；即一是在科研活动的结果输出后进行的柔性反馈；二是在绩效考核后实施的终端反馈。

【关键词】 专家系统；柔性反馈；绩效管理；人际沟通オ

一、绩效管理的两难困境

1、信息反馈的详略困境

绩效管理的过程是一个追求绩效不断提升的过程。为实现绩效不断提升目标，一般将绩效管理体系设计为计划、实施、考核及反馈四大环节并构成闭环管理系统，如图一所示。在绩效管理系统中，绩效反馈的环节为绩效的改进与提升提供重要的过程信息，因此绩效反馈的环节具有重要的功能与作用。

对于具体岗位人员，绩效反馈具有两层含义，一是获得工作改进与提升的比对信息，二是接收当期工作绩效的考评结果。在前一个方面，岗位人员乐于接收更多、更详细的信息，以利达到更好的绩效水平。但是，在后一个方面，岗位人员就可能存在两种不同的心理，对较好的评价结果乐于接收但并不都乐意接收较差的评价结果。所以，绩效反馈的执行者就可能面临两难的困境，为了使岗位人员更有效地改进绩效水平，就有必要明确而详尽地指出岗位人员的不足与差距，但基于人们普遍存在的对不良绩效结论的抵触心理的顾虑，绩效不足的反馈又难于完全到位。

事实上，传统四模块绩效管理体系中，绩效反馈的两难困境是内生的。按照四模块结构，反馈取自绩效考核的结果，而考核结果有好有坏，考核结果馈送回岗位人员所产生的心理效应自然也是各不相同的。

2、绩效考核的松紧困惑

绩效管理的困境同时也反映在绩效考核环节上。实际上，在对不同种类岗位实施绩效考核管理时，管理者遭遇到不同程度的困境。在不同岗位工作绩效考核的对比研究中，人们不难发现智力活动为主的岗位绩效考核比之体力活动为主的更加困难。

科研工作与生产加工工作的比较不失为典型性。从事科研工作的人员，他们的工作性质具有开拓性和创新性，而生产工作更多属于规定性流水作业，两者之间的区别显著。当人们组织生产活动的时候，同样也是从制定计划开始，然后组织实施。生产计划的实施效果经过考核程序获得评定（如加工产品的5%为废品），评定结果反馈回岗位人员，查找废品产生的原因，进一步调整实施计划和改进加工操作。一般而论，加工工艺的成熟度较高，加工生产结果的可测量性较强，成品率检验结果计为加工人员的绩效水平的可接收水平较高。但对于科研人员，其日常课题的单项或分项实验计划的结果具有极大的不确定性，往往事先无法预知成功概率。科研工作的创新性越强，风险越大，失败的概率越大。如果绩效考核深入到这样的科研层面，科研人员将面临奖少罚多的尴尬局面，至少在考核奖罚次数与心理冲击次数上如此。这样的结果不应该是管理者的期望，更不会是科研人员所情愿接受的。但是，如果不深入过程管理，人们又担心没能按绩效管理体系流程实现全过程管理，管理层似乎未尽到全职。严格管理不行，放松管理也不妥，管理因此处于两难的境况。

二、管理过程信息的分析与柔性反馈的新思路

绩效管理的根本目的在于提升绩效水平，所谓绩效考核只能是促进绩效提升的手段。绩效考核应该是绩效管理的部分而非全部，绩效管理理应比绩效考核具有更多的内容。

图一所示的绩效管理系统，其结构突显了考核的定位与作用。管理系统明确地提示管理执行者，计划一旦实施，接着就应进行考核，随后进入反馈环节。同时，这样的绩效管理系统框架预示着，考核越细致，反馈越及时与完整，这样的管理就越到位。传统的绩效管理框架明显带有线形思维的痕迹，以为构建了全过程监管流程，似乎过程就全部得以掌控，绩效就可以实现及时充分的改进。现实中，在管理执行者陶醉于这种全过程的管理美景的时候，实际工作却裹足不前，管理者与被管理者接触越频繁，人际关系越疏远，他们同时陷入了愿望与现实的冲突。

管理者越努力，两难的境况越突出；管理者不那么尽职，两难的程度反而降低。实施最严格的管理却遭遇最难解的麻烦。问题根源的探究引导我们反思绩效管理系统本身的问题。从绩效管理系统的流程看，从计划到实施，从实施再到考核，都处于单向流程状态，没有信息的交汇，也没有冲突的可能。但当考核结果信息通过反馈通道馈送回岗位人员时，冲突成为可能，困境随之而来。环节在反馈，冲突引发的信息源却在绩效考核的结果，且发生在那些绩效不佳的结果之上。尤其是对科研人员运用这一管理系统时，科研探索越尖端，遭遇失败的机会越多，得到绩效不佳反馈信号的频度也越高，冲突发生越频繁。

绩效管理体系的改进成为了摆脱困境的一个选择。冲突缘于反馈，反馈环节的改进具有必要性。结构决定功能，绩效改进需要反馈信息，因此反馈环节必不可少。然而，反馈的信息的主要作用是提示与指导岗位人员改进绩效，因此反馈的信息只要具有提示与指导性就可以发挥作用。信息可以有多种，绩效考核的结果信息是绩效管理系统中的信息，但它不应该是该系统的唯一信息，更不应该是我们系统设计唯一的反馈信息。

绩效考核的结果信息是结论性信息，它不仅包含了实际工作的结果信息，而且包括了考核模块对工作实际结果的好坏评定信息，甚至可能衍生出对人员能力的评价信息。事实上，岗位工作者的绩效改进只需要切合实际的指导意见就足够了，绩效好坏的结论信息对于岗位人员的绩效改进并不是必须的。此外，工作结果的好坏结论，对岗位人员具有烙印式意识冲击作用，而关于工作结果的指导意见，对意见接受者则富有人性化的柔性色彩。因此尽管绩效考核结果反馈应该作为绩效管理的结论性环节，但是，基于工作过程的指导意见的反馈更应该作为绩效提升的必要环节。与绩效考核结论比较，指导意见对科研绩效的改进具有更为积极的作用，因此柔性化的指导反馈应该成为科研绩效反馈设计的新思路。

三、双重反馈科研绩效管理模型的框架设计

一个理想的绩效管理系统，不仅要获得可资应用的量化考核结果，而且还应具有指导绩效改进的柔性化沟通流程。基于科研部门绩效管理的内在特点，将量化考核与绩效改进的柔性反馈有机地融入到同一绩效管理系统之中，由此可以构成双重反馈科研绩效管理模型，如图二所示。

双重反馈科研绩效管理模型由四个功能模块和两路反馈组成。四个功能模块包括科研课题研究、KPI/PI（Key Performance Indicator即关键业绩指标）指标体系与考核计划、绩效考核实施和专家咨询指导系统组成。两路反馈包括一级柔性反馈和二级终端反馈。

双重反馈绩效管理模型的工作流程包括一个主流程和两个反馈调控流程。在主流程中，目标任务（如某型电控产品研制）作为工作流程最初输入，科研人员依据输入任务与要求开展科研活动，随后在KPI/PI指标体系的范围内对科研结果实施绩效考核，给出考核结果，完成绩效管理主体流程。

第一级反馈流程的反馈信息取自科研课题的研究活动的结果，经专家咨询指导系统反馈回岗位工作者。这一反馈是在专家咨询指导和KPI/PI导向的条件下进行的，而非简单的科研结果反馈，也不是绩效考核的结论性反馈。馈送过程的咨询与指导信息使管理过程充滿人际关怀，馈送的信息变得柔和而易于接受。

第二级反馈是绩效考核的结果反馈，属于绩效管理体系的终端反馈。管理主流程的结果通过终端反馈通道馈送回科研岗位人员，告之岗位人员在被考核维度取得的成绩和存在的不足，满足员工的知情权并为其后继的岗位工作提供借鉴。第二级反馈使管理模型构成了终级反馈调控体系。

四、双重反馈科研绩效管理模型的功能特点

1、双重反馈特征

双重反馈绩效管理模型中设计了两级反馈。一是在科研活动的结果输出后进行的柔性反馈，二是在绩效考核后实施的终端反馈。

一级反馈主要用于科研中间过程的反馈。这一级反馈的信息并不带有科研绩效考核结果的判定性信息，但通过专家系统并结合KPI/PI指导内容提供咨询与指导性反馈意见。这样的反馈信息具有充分的柔韧性，基本上可以排除反馈信息接收者对绩效反馈的心理抵触障碍，同时又可以及时提供符合组织期望的指导与反馈意见。

一级反馈可以是经常性的，二级反馈可以是阶段性的或年度性的。当一级反馈已在整个业绩的产生过程给予了充分的反馈信息，二级反馈将是一级反馈的自然结论。有了一级反馈的铺垫，二级反馈信息的可接收性将极大地提高。

两级反馈具有互补性。当以绩效改进为主要目标时，可选择一级柔性反馈；当以绩效判定与绩效收入分配为主要目的时，可选择二级终端反馈。两级反馈既可以分开使用，也可以同时使用。柔性反馈的引入使绩效管理系统具有了更加全面的调控功能。

2、KPI/PI体系的相对独立性

在双重反馈绩效管理模型中，KPI/PI体系为独立模块设计。由于该模块的独立性，关键绩效指标设计可以表现出三方面的优势：其一，可以依据组织战略导向设定考核指标，较好体现全局性概念；其二，关键考核指标的设计更容易在任务的整体层面获得表达，减少了任务指标层层细分过程中的变形与失真；其三，KPI/PI模块的独立性使KPI/PI设计具有更好的统一性，可以使KPI/PI指标数趋于极小化，而不再是目标任务的细分指标群，降低了考核的复杂程度。

KPI/PI独立模块中考核要求不再是线性流程中无所不包的流水检查机器。它只是考核指令的发出单元，它发出考核指令可以有选择性，有阶段性。当科研进行到重要阶段时，或进行关键实验时，或进行任务重大调整时，或在最终结题时，KPI/PI独立模块发出指令，实施考核，评估绩效。

当KPI/PI模块不作为线性流程中间模块时，它的非全时工作特点为科研活动的自主创新留出了自由空间，科研人员在KPI/PI模块指令间隙期，可以广泛探索，寻求创新突破，而不必总担心随时可以发生的绩效考核扣分。

3、专家系统的人性化导入

柔性反馈通道中连接了专家咨询与指导系统，它使科研过程结果的评价反馈兼具人际关怀特征。这一反馈通道中的信息既不是实施考核定论的信息，也不是过程输出的原始信息。当科研过程信息输入专家系统，系统内的专家根据经验知识进行识别并参照考核要求（KPI/PI指标体系）给出方向指导。在这一信息的馈送过程中，专家的识别信息并不进入绩效考核评定流程，科研人员没有被“烤”的担忧。

专家系统的引入使绩效管理模型更趋完善。当人们把绩效考核误解为绩效管理时，绩效管理的工作就是布置任务，实施检查考核，反馈考核结果，兑现绩效收入。在这一简单的管理流程中，科研组织中重要的专家智力资源没有发挥作用的空间。在追求创新绩效的科研组织内，专家系统合理地纳入绩效管理系统应是必然选择。

4、科研模块的自由创新内涵

该模型中科研模块设计是“黑箱”管理模型的运用。由于科研创新活动的复杂性与特殊性，科研智力活动应获得充分的自由性，科研探索应有充分的自主。“黑箱”管理模型是通过模块的输入与输出进行控制与管理，“黑箱”为科研提供了合理的自主管理的空间。现实中，科研管理工作应把好入口关和出口关，至于科研的具体环节，应交由科研人员自己去管理与摸索。绩效管理系统不必深入到具体科研环节细部实施管理。围绕具体的科研活动，管理工作所应该做的是提供条件保障与外部咨询与指导，并为科技人员留出自主创新与自我管理的空间。

5、绩效考核的分时选择性

基于目标任务分解的线性管理流程，对每项分解项目均要求出结果，出绩效，并给予考核评定，这样的管理是一个全时段和全方位的考核管理。对工作过程的约束度达到极值。

[JP3]事实上，科研活动的易变与结果的不确定性，使过程和结果都表现出强烈的非预期性，全时段和全过程的跟踪考核不仅缺乏实际意义，而且不受科研人员的欢迎，往往引起非期望性情绪。将分时选择性考核与科研发展的阶段性相匹配，不失为合理的考核措施。当KPI/PI考核作为管理系统的独立模块设计而不列入绩效管理线性流程时，KPI/PI模块显然可以充当考核指令的发送者。在KPI/PI成为独立模块并脱离绩效管理线性流程时，分时选择性考核就获得了管理体系的结构性支撑。[JP]

【參考文献】

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［2］ ［美］劳埃德•拜厄斯、莱斯利•鲁著、李业昆等译注：《人力资源管理》，人民邮电出版社，2005．

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［8］ 李孝刚、邢少国：《360度绩效反馈在中高层考核中的应用》，载《人力资源开发与管理》，2004．2．

【作者简介】

张先友，(1962—)男，汉族；重庆市人；硕士学位；主要研究方向：人力资源管理．