关于国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的若干思考

何伟平

摘要：当前，国有资产经营有限公司在发展中存在人才、资产流失等问题，这些问题的产生与国有资产经营有限公司的薪酬分配制度的不完善有直接关系。国企职工工资是一项十分敏感的问题，它关系到职工的切身利益.也关系到企业的效益和劳动生产效率。因此，企业应该完善国有资产经营有限公司的薪酬分配制度，构建以“人文化为核心”的全面薪酬管理制度；从而激励员工的潜能，增强企业的核心竞争力。

关键词：国有公司；薪酬管理；薪酬体系

中图分类号：F244.1文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)08-0165-02

一、国有资产经营有限公司在薪酬管理制度上存在的问题

(一)薪酬不能反映岗位价值，工资水平与市场价位脱节

在国有企业薪酬的制定中，身份起着极其重要的作用。进入单位时间的先后往往成為薪酬高低的关键，能力的作用却相对次要。这使得企业中的一般员工单凭工作年限也能获得较高的薪酬，而很多高素质的人才却由于进来较晚而工龄少、资历浅、薪酬低。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利，这种不合理的薪酬体制使企业人员管理工作越来越差，企业竞争力越来越低。

(二)薪酬结构不合理，激励功能不健全

薪酬由基本薪酬、奖金、津贴、福利等四部份构成。在国有企业经营者薪酬结构中，基本薪酬往往不是很高。而且奖金所占的比重也很少，而其实这部份往往是最有激励功能的部份。与之相反的是，津贴和福利较多，且与业绩没有关系，所起的激励作用很小。这种工资制度存在平均主义，从而使企业的激励体系中出现了一种该大的不大，该小的不小，责、权、利不相匹配，激励作用不强的现象。

(三)分配方式单一，在职消费混乱

现行的国有资产经营有限公司薪酬对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现；薪酬结构中几乎没有经营者的长期薪酬激励措施，对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。在这种机制下往往是经营者自行决定，他们通过手中权力，以权谋私，造成在职消费膨胀，给企业造成很大的损失。

二、国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的必要性

(一)吸引高素质人才，避免优秀员工的流失

据最新调查研究显示，国企面临造成严重影响的首要危机是人力资源危机。在本次调查中，59.8％的国有企业中存在着人力资源危机，35.1％的国有企业认为，人力资源危机对其企业产生了严重影响。留住人才，吸引优秀的人才加盟公司，以保持企业的核心竞争力。这就要求国有资产经营有限公司必须建立一套全面薪酬管理体系，及时对优秀员工的工作进行评价，减少优秀员工的流失。

(二)适应新的经济形势，增强企业竞争力

随着现代企业制度建设的逐步完善，以及WTO效益的显现，许多企业原有的按部就班的薪酬方式越来越受到冲击，建立岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，实现个人利益与企业长远发展的有机统一，最大限度地调动员工积极性，以便增强企业竞争力。因此，目前国有资产经营公司的薪酬管理制度的改革就显得非常必要了。

(三)提高经营者的素质和能力，防范国有资产的流失

国有资产经营管理的成败、企业的兴衰，取决于人。目前，我国国有资产经营有限公司领导干部的人事关系也是政企不分，没有真正从行政干部中划分出来。所以对国有资产经营有限公司负责人的奖惩任免，应制定合理的薪酬体系，与所监管国有资产经营效益挂钩，不能让国有资产经营管理者的薪酬长期同于现有的公务员。实施合理的薪酬管理，提高经营者的素质和能力，防范国有资产的流失。

三、国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理应注意的问题

(一)设计员工的精神报酬

报酬设计应体现内部公平，注意对员工精神报酬的设计，应改变过去企业薪酬制度的不明确，不稳定、随机性以及存在的隐性收入，忽视了员工的精神报酬，很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值体系。

(二)反映人才的市场价值

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。反之，会造成人员流失，不利于公司内部的稳定，也不利于高素质人才的加入。其结果是不断招收新员工以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环。国有企业提供的整体薪酬水平应当客观反映人才的市场价值，即遵循竞争性原则，从而使之能够对企业内外的人才产生吸引力。

(三)有利于企业的长远发展

企业的长远发展离不开企业员工尤其是企业中高层管理人员的长期努力，要使得企业员工能长期努力，企业必须要形成一种凝聚力。具有长期激励作用的薪酬设计无疑起着不可代替的作用。企业的薪酬设计应注重对企业中高层管理人员的长期激励和约束，既满足其目前的需要，更要使其关注企业的经营和长远发展，使其与企业成为利益共同体，荣辱相关。

四、国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的措施

(一)整合不同的薪酬文化

国有资产经营有限公司的属下企业是由许多不同的行业组成，当一个公司存在几种不同的薪酬体系时，根据亚当斯的激励理论，如果人们认为分配不公平，就会影响工作热情。因此，在薪酬进行改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系。所以，国有资产经营有限公司在制定薪酬时要考虑人力成本占总成本费用的比例，与同行业相比是否有竞争力，与企业自身现金流量相比是否有承受力，通过对企业全部岗位的评价，整合不同的薪酬文化。

(二)设计以岗位工资为基础的薪酬体系

所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。将身份工资转化为岗位工资；采取岗位工资和技能工资相结合，把绩效工资分为长期激励和短期激励，短期激励主要发月度、季度和年度奖金的方式发放；长期激励主要以延期支付的方式和股票期权等激励方式为主。

(三)引入报酬机制，明确薪酬的导向

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的40％或50％，激励报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径，在薪酬制度中引入风险机制，使薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施；这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激励员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的信心。

(四)薪酬方式和管理方式多样化及人性化

大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，普遍认为根据员工职责的特点，内部薪酬公平至关重要。这就要求企业经营者重新考虑现有的管理方式，不要以为今天的员工只要提高工资就可以达到激励的效果。员工们所希望获得的除了物质薪资外更希望得到适当的关心、赞赏、选择、尊重、良好的人际关系以及参与的机会等精神薪资。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大，据了解，在员工流动过程中，很少是因为报酬原因引起的，而大多数是因为不和谐的人际关系。企业经营者应了解不同员工的不同的需求，让员工自由选择，各取所需，切实做到调薪方式和管理方式人性化

(五)推行四种激励方式

1年薪制，即以年度为单位，确定经营者的基本报酬。年薪一般包括“基薪”和“效益年薪”两部份。

2股票期权。即经营者在与企业所有者约定的期限内(3～5年)以某一预先确定的较低价格购买一定数量本企业股票的权利，这是企业所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。

3动态股权制。即在公司制和股份合作制企业中，以企业经营、管理、技术、销售等关键岗位的人员为主要激励对象，设置岗位股、风险股、贡献股相互配套的三种股份，实行按劳分配、按资分配、按贡献分配“三位一体”的分配方式。

4职务等级工资制。即职务基薪加奖励的工资制度，并在奖励制度中强调工效挂钩。这是目前比较普遍的薪酬形式，没有实行上述三种薪酬体制的企业基本是沿用这样的制度。

(六)把握薪酬支付的透明度，注意与员工沟通薪酬

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点，关键是把握好“尺度”。沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。

(七)设计符合员工需要的福利项目，实现薪酬与绩效挂钩

薪酬激励与员工的利益密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、带薪假期等。因此完善的福利体系对吸引和留住员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

当然，任何薪酬管理方法都不是万能的，只有薪酬管理制度与思想政治工作相结合，与员工加强沟通，听取反映；针对存在的问题，制定相应的改进措施，才能使薪酬管理制度得以贯彻实施，并取得更好的效果。

[责任编辑柯黎]