一所转型学校的跨越式发展

杜　锐

北京市顺义区特殊教育学校，前身是顺义区少年之家和顺义区培智中心，两块牌子一套人马，以校外教育为主。1997年，学校开始招收听障学生，2001年，被正式批准为顺义区特殊教育学校，成为一所综合性的特殊教育学校，并确立了特教先行的发展定位。

从2001年至今，回顾7年发展路，侯亚军校长说：“那是一个痛苦的蜕变过程。”寥寥数语，听来却字字千斤。

从树立正气做起

2000年，侯亚军从普通学校被调入特教学校任校长；2001年，学校正式挂牌，至此，似乎一切顺理成章。但事实是，后面的工作才是真正考验这位新上任校长的工作。

由于学校以前一直以校外教育为主，其原有的管理模式，以及教师的行为、思维习惯，与重新定位后的学校相差很大。比如，开全体教师会议时，教师们不带纸、笔；两位教师搭班上课，一位教师有事儿，跟搭班教师说一声，就离岗；教师课前很少备课，教案也极其简单。用一位从那时走过来的教师的话说：“那时的学校，是可以让人一眼望到退休，是可以让人等着养老的。”而作为从规范学校过来的校长，侯亚军对此很不适应。

为了使教师养成良好的工作、学习习惯，学校提出了很多新要求。例如，要求教师必须备课，要求教师必须写教案，要求教师必须写教后反思，要求教师严格遵守出勤时间，要求教师录课、说课、评课……或许对于普通学校的教师来说，这些都是普普通通的规范，但对于习惯了另一种工作模式的特教教师来说，一下子多了这么多“要求”，难免有些不适应。

为了做好教师们的思想工作，侯校长分层找教师谈话。一边是年轻教师，一边是老教师。由于年轻教师工作时间不长，对未来还心存希望，侯校长就以“我们应有什么发展”，来帮助教师立志，以理想价值激发教师热情；由于老教师工作时间长，有的甚至临近退休，有资历，但更不容易接受新事物，侯校长就以“您工作这么多年，有什么经验让我们学习”，来引导老教师自我反思，正确认识自己的不足，正确对待学校提出的各种新举措，同时，弹性执行新举措，适度放宽对老教师的要求。

思想、行为的转变是一个漫长的过程，其间也有一些教师有不满情绪，甚至去找校长理论。每逢这时，侯亚军总是一是一、二是二，摆出各种事例，坚决按规章行事。教师们看到新来的校长挺“厉害”，时间长了，新规范就慢慢被接受了。

如今，教师们的行为、思维习惯已发生了很大变化。李继红老师从1998年起就一直在特教学校，对学校的变化感受尤深，她说：“当时，我们就是该上班了来上班，没什么压力，也没什么目标，觉得工作就是那样。但侯校长来后，似乎一下子给我们打开了另一个世界，我们感到落后了，落后逼着我们去学习。2002年，我完成了自己的本科学习。在我之后，学校先后又有5位教师拿到了本科毕业证。”

一位临近退休的老教师也说：“和侯校长交往的几年里，我学会了讲话要谦和，学会了换位思考，学会了欣赏别人，学会了活着要有种精神……”

抓好“科学”两个字

以前的特教教师白天上课，晚上看孩子，工作不能说不辛苦、不尽责，但却缺乏科学意识。教师们普遍认为，别让孩子出事儿，看好孩子就行了。正如教师们所说：“以前的学校像托儿所，什么康复理念，都是不讲究的。”但侯亚军凡事却要讲科学。

在一次年终评奖时，一位老教师找到校长说：“校长，一年了，您看我们没有功劳也有苦劳，怎么也得评个先进吧？”校长说：“那您数数，这一年您听了多少课，做了多少课，出去学习了多少次，您看应该是先进吗？”教师说：“我们一辈子都是这样过来的呀。”校长说：“一辈子都是这样过来的，也不代表就是科学的啊。如果工人都把好好的原材料加工成了废品，您说是该奖，还是该罚呢？”

为了提高教师们科学执教的意识和能力，学校开展了一系列活动。例如，引导教师制作“成长录”，辑录自己的学期工作目标、工作计划、学习笔记、教学成果等；跟国外康复机构建立密切的合作关系，派教师国外进修，接触最前沿的特教理论；让教师以专家的身份走出去，为同行教师开讲座，做培训。

自2005年暑假始，学校连续3年让教师参加北师大的特殊教育研修班，并且为了方便教师学习，把研修班开到了自己学校，如今，研修班已实现了教师的全员参与，成了学校的一项基本校本培训。

也正是在科学精神的引领下，学校取得了一系列专业成果。学校的“特教学校生活管理课程化的研究”，引起了国内特教同行的广泛关注，填补了国内特教学校生活管理研究的空白；研制开发的教学具、康复器材，服务于北京所有的特教学校，还销往国际康复机构；编写制定的22个系列、57套校本教材，在北京市课程改革和教材建设现场会上，受到了教育部领导和专家的高度评价：“在全国，在一所学校里有独立的课程体系，而且既有理论依据，也有科研成果，还有使用实效，顺义还是首家。”

由两个制度到一套体系

学校在转型之初，并没有适用的管理体系可以直接继承过来。侯亚军说：“在学校成立之初，只有两个制度，一个是考勤制度，一个是奖惩制度，两个制度一用就是两年。”

在与国内其他知名特教学校的交流过程中，侯亚军他们发现了IS○9000教育质量管理体系，这是一套旨在规范管理流程、提高管理效率的管理模式。经过论证，学校于2004年，尝试着引进了IS○9000教育质量管理理念，并开始构建、运行这套模式。

对于一套完全陌生的管理体系，从学习领会到引进实施、从宏观定位到制度建设、从流程规范到文件管理一切都要从头开始，确实是一个艰巨的系统工程。

在宏观定位的过程中，学校既要提炼办学理念，制定发展愿景，还要确立学生、教师的发展目标。起初，一些干部、教师心存疑虑。有人说：“这样做到底是不是形式主义？”还有人说：“这样做这么耗精神，到底有没有必要？”但学校坚持：“作为一所起步比较晚的学校，要实现学校的高速发展，就必须要有高起点、高标准、高目标。”

梳理办学理念时，相关的干部、教师一放学就聚在一起，从最初的一片，到之后的8条，再到最后的16个字，他们就那样一点点儿归纳、抽象、概括。起初大家都觉得不可能的事儿，最后却奇迹般地实现了。

学校还由下而上建立了系统的制度体系。先由部门成员自己讨论，形成初案之后，提交校委会，经校委会审定后再汇总到学校，最后形成学校的整个制度体系。每一个制度文件都有规范的文件号，拿出任何一个文件，都能从其文件号中知道这一文件是哪一部门的第几号文件，属于第几版。

另外，学校还建立了规范的流程管理模式，这一模式包括“写下你要做的，按着你写下的做，把你做的写下来”三步，其核心是：计划、执行、反思。这种“三步走”的工作模式极大地改变了教师们以前低效、无序的工作状态，大大提高了工作效率。

单爱凤老师说：“以前总觉得时间特别紧，一天到晚都围着学生转，连读书的时间都没有。如今，凡事都有了计划，还能够及时总结反思，工作做得有板有眼，总算知道什么叫做明白人做事儿了。” 李继红老师说：“以前干什么事儿都要亲历亲为，非常累，现在只要提出方案，然后一切按方案行事，教师们执行得都很到位。这样，既给干部们减了压，还大大调动了教师参与学校工作的积极性。”

如今，学校已顺利通过了IS○9000教育质量管理体系认证，侯校长说：“今天看来，我们的工作虽然艰难，但很有价值，一切努力都是值得的。”

采访后记

对于一所追求跨越式发展的转型学校来说，其校长的意义非一两语可言，它不仅要求校长要有发展的智慧，更要有改革、开创的魄力。因此，其肩负的责任更重，面对的挑战更大。所以，在文章之后，我还是忍不住想再说说校长。

当谈到“对校长感受最深的是什么”时，教师们异口同声地说：“校长不谈工作。”

一位教师说：“其他校长开会可能上来就谈工作，但侯校长不，她总是先跟大家谈点儿别的，像思维方式、生活、追求等。侯校长很懂生活，也希望我们都成为会享受生活的人。”这不仅让人想到李希贵的“学生第二”。两种观点在教师的价值定位上惊人的相似：教师不是实现学生、学校价值的工具，而是有着自身价值追求的生命个体。

尊重教师作为生命个体的价值追求，这将让学校受益匪浅。因为，当学校将教师从一味地付出中解脱出来、返归其自身的充实时，教师的工作热情反而能被极大地调动起来。因此，从这种意义上说，“校长不谈工作”，或许是校长谈工作的最好方式。□

编辑 朱桂英