战略与学习

在本书前面几个章节，我们已经看到，一个成功的组织是如何基于学习循环（感知、思考与行动）来制定战略的，这也为我们整合三种不同的战略管理范式（理性学派、演进学派、过程学派）提供了基础。因此，我们将以此为起点来论述战略制定的过程。换句话说，我们将战略创新和发展过程视为一种广义的思维整合活动，包括感知和现实的行动。同时，它也是一个循环往复、永无止境的循环。现实总是不同于期望，因此行为也应该经常地进行调整。

就组织学习的概念而言，一个必不可少的问题是：为了创造一个成功的企业，应该学习什么？在第一部分中，我们曾经讨论过“双环学习”模型，在此，我们将从两方面来考虑这一问题：单环学习或适应性学习，以及双环学习或生成性学习。

适应性学习可以被比作一个航行的过程。我们可以想像一下，一个动物正在寻找一条穿过森林的路，在这个过程中，它要努力获得所需的资源维持生命。为了做到这一点，它需要什么东西呢？

首先，它必须清楚自己的活动能力。鸟与猴子的能力有很大不同，猴子与狮子的也不一样。每种动物都有各自的优势和劣势，必须据此优化自身的行为。

这些动物还必须知道它们所处的地域，并根据在那里发现的障碍物来调整自身的行动。一直沿直线前进是很危险的：你会在某处撞到东西。要想在移动过程中迂回和调转方向，就需要具备辨清地势的能力。在脑海中有一幅精确的导航图，对维持生存是至关重要的，这与上述的自知能力同样重要。

这就是战略的适应性方面。它需要企业清楚自身的优势与劣势，并明辨环境形势，这样才能扬长避短。制定战略时要考虑如何进一步增强优势，修正劣势，以提高系统的运作绩效。

动物在去往某地的途中，总是抱着简单或复杂的目标，激励着它们向前迈进。组织作为人类的行动系统，应该能在较高程度上把握其内在期望。在人类的航行中，我们尤其关注最终的目的地，以及由此带来的方向感。我们也会对当前的期望提出质疑，并产生新的期望。用组织管理的术语来说，这就是为组织设立愿景与使命的过程。我们将其称之为战略的生成性部分。

相对于适应性战略而言，生成性战略通常在紧迫性上居于次席。虽然大多数组织都试图思考、表述并确定未来的发展，但许多组织都局限于思考生存问题，更多地考虑“补充给养”，而忽视了“长期方向”。

上述比喻中的“导航管理”包括调整行为准则和制定应对局势的对策。该系统必须能够学习，即对各种反馈信息进行反思，并相应地调整行为准则。导航者必须认识到，系统能够基于过去的经验自我生成行为准则，而这些准则根植于系统中，影响系统的行为。为了应对环境的变化，需要实时地了解环境中的变化，并适时地进行自我调适。这样，战略思考过程就需要提出一系列问题：“我们正在做什么”，“我们将要做什么”，“我们应该做什么”（Normann，2001）。第一个问题的焦点是“自我”，涉及到组织对自身的认知，第二个问题的焦点是环境及组织面临的选择，第三个是关于战略决策的制定。无论我们使用生成性或适应性战略制定方式，明确区分自我与环境将是踏上成功之旅的先决条件。

准确理解上述关于生成性战略的定义，要求管理者识别其最终的方向。在第一部分，我们特别强调了组织最高层次的目标是致力于组织的生存和自我发展（Stern，1906）。为了帮助企业考虑此问题，我们将在后续章节（第5章）介绍“经营理念”的概念。我们认为，每一个成功的企业都有一个“经营理念”，促进其迈向成功，而且这一理念是组织特有的，没有两个组织拥有相同的经营理念。

因此，在我们看来，独创性是战略制定成功的最终衡量标准。如果我们制定的战略与其他组织的战略相同，那就不是成功的战略，也无法使组织维持生存和自我发展。生存是一场竞赛。你的战略必须与众不同，并优于他人的战略。

如此说来，战略制定的最终目标（尤其是生成性战略）就是获得一种全新的、原创性的、独一无二的洞察力，来看清未来经营环境的发展趋势，找到能够发挥组织优势的领域。拥有洞察力意味着感知事物之间的联系，并找到能够发挥最大杠杆作用的关键点。制定战略、思考以及实践的本质，就是感知那些隐藏在不确定性背后的、影响事物发展的先决因素与各种驱动力。这也为人们在战略领域获得独特眼光奠定了基础。

如果能够率先看到新的现实，你就可以借助外力实现自身利益（就像柔道运动员），而免遭攻击（就像拳击手）。在这方面，情景规划将助你一臂之力。

如果我们被封闭在自有的陈旧观念中，将无法看到“正在涌现”的、新的现实，会面临巨大的危险。而大多数管理者并没有把打破旧有观念的限制、进行原始性创新列入自己的日常工作之中；相反，管理者作为问题解决者(problem-solvers)，日复一日地承受着具体事务的压力，他们大都遵循着帕金斯等人(Perkins et al.，1983)所说的“感知认识论”(make-sense epistemology)。也就是说，我们会不断地工作，“跟着感觉走”，直到我们“感觉”局势对我们“有意义”为止（比如，该形势符合我们先前的想法）。这时，我们会适时地停止，以避免出现与我们的预期不相符的现象，从而带给我们危险。按照这种方式，人们不需要进行过多的情景规划，只需要找出一种关于形势的描述，证明先前的想法就可以了。当人们找到“感觉”时，就不想再继续了。这就是西蒙(Simon)所称的“满意解”(satisficing)。

管理者也常常会面临信息过载。什么样的信息更引人注目，在很大程度上取决于信息接收者的关注度。由此，衍生出了“注意力短缺”，并产生了从大量的信息资源中高效分配注意力的需求(Simon，1971)。而管理者们却或多或少地没有履行这一最简单的工作职责。那种“感知”型工作方法看起来很有效，原因如下：

● 决策速度很快。

● 所需论据显得很充足。

● 忽略了“不好”的理论。

● 让人感到很自然、舒适。

● 与人们珍视的信念和定律一致。

从某种意义上讲，感知并理解形势，使其变得“有意义”(make-sense)，就是让人们的思维变得正统化。大多数组织耗费大量人力、物力进行环境分析，就是为了获得一种新的洞察力。这种环境分析包括多种形式，从管理人员之间的对话，到专家诊断，以及详细的统计研究等。然而，传统分析方法的问题是，它总是基于预先设定的、研究问题的“正统”思维，这不仅大大限制了研究，而且使人们对答案产生了成见。这就是在情景规划中，我们称之为“惯常思维”的心智模式。这种惯常思维是制定战略的大敌，注定会走向衰败。