东航危机管理：如何化解“陌生人的敌意”？

东方博

3月31日，中国东方航空云南分公司的14个从昆明起飞至不同目的地的航班，在同一天出现了临时返航事件。

14个航班分别飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧等地，这些航班在到达目的地的上空后，乘客被告知无法降落并折回昆明，导致昆明机场更多的航班延误。被耽搁行程的旅客，在昆明机场对此表示极为不满，纷纷要求退票或改签。

“返航”事件一石激起千层浪，铺天盖地的指责与批评汹涌而来，一场重大的东航信任危机随即掀起。

东航深陷“陌生人的敌意”之中

在社会心理学家看来，当企业危机发生时，公众往往会对企业产生一种称之为“陌生人的敌意”的怀疑与警惕心理。

“陌生人的敌意”是引致恐惧、防范、攻击和冲突的一个重要的心理根源，意指公众对企业会有一种防范陌生人般的敌对情绪。正是这种弥漫于公众中的天然防范心理，则会使得突然爆发的企业危机事件，迅速超出单一服务事故、产品问题等引致危机本身的范围，而蔓延成一场对企业或行业严重的信任恐慌。

在返航事件发生的一周内，东航对外声明自相矛盾、危机管理混乱不堪：先是对外界的质问闭口不答，继而称天气原因造成飞行员返航；而在央视新闻联播提出严厉质疑与批评之后，东航仍然以天气原因为由解释飞行员的返航事件，并由公司领导与飞行员达成统一口径，上下一条心对外隐瞒事实；在民航局派员调查事件之后，东航终于迟迟地承认错误，承认返航事件存在“人为因素”。

作为一次人为的危机事件，“返航事件”对于东航的负面影响程度是非常严重的。这种严重的影响不仅仅是对某些飞行员或公司服务的不满，而且引发对东航的全面不信任。因为“返航事件”不是单一或数个飞行员引发的问题，而是多达14个飞行员的集体所为——这更令人怀疑，这些事故是一次有计划的共谋，而会发生伤害公众利益的共谋事件只能说明公司层面的管理存在严重问题。公众可能从“返航事件”中解读出三层信息：

一、东航公司管理混乱：领导层与飞行员之间的矛盾冲突重重、薪酬体系、管理制度存在诸多缺陷、对分公司管理不力。

二、飞行员职业道德丧失：东航飞行员利用职务、技术之便，“挟持”乘客至万米高空继而返航，不顾乘客之安全，丧失了基本的职业道德。

三、公司罔顾公众利益：对事故发生先是闭口不谈，继而撒谎隐瞒真相，意图逃避责任。

据网络的调查，高达62．4%的乘客表明将不再选择东方航空公司，67%表示对东航的企业管理能力与飞行员的职业品德产生怀疑。而不少乘客更是表明，即使出更高的价格也愿意选乘其他航空公司的航班。

“返航事件”的直接负面影响将在短期内使东航乘客减少、公司营利下滑。长远来看，则使公司品牌美誉度受损，投资者信心减弱，并可能影响其在资本市场上的成长。

在中国所有主流强势媒体的强烈批评以及负面舆论对民意牵引之下，东航几乎在公众心中成为一个“公敌”、一个罔顾公众利益的管理混乱的公司，一切与东航相关的产品、品牌、服务，都可能因这次事件受累。“陌生人的敌意”裹挟着巨大的破坏力，足足将东航辛辛苦苦建立起来的品牌价值、公众信任、企业美誉度倒退5年、甚至是10年。

危机袭来，东航应该如何出招

危机可以分为多种等级。一般性的产品故障、服务故障属于初级危机，企业只要对事故发生的原因进行详细说明道歉，对损害的公众利益给予相应的补偿，基本上可以化解危机的加重。而像东航的“返航事件”则已经是由单一服务事故升级至集体事故——公众借某一种服务事故的发生，透视出提供服务的企业存在的严重问题，继而产生重大的不信任感，这就是东航危机事件所引发的“陌生人的敌意”。

在来势汹汹的危机狂潮中，东航要有效化解“陌生人的敌意”，已不是简单对外发布一份声明、做一次飞行员职业道德宣誓秀或草草向公众道歉可以化解的。东航必须在正视“陌生人的敌意”危机的深层破坏力基础上，从策略高度入手，综合考量此次危机的多方面影响，从而做到从点到面、从战略到战术的全方位危机管理。

当重大危机发生时，公众会产生三种心理情绪：焦虑（因为对发生事故原因的不了解）、怀疑（怀疑企业引发危机事件的意图、目的）、敌对（对企业产生强烈的仇恨或敌意）。

在“返航事件”发生之后，我们可以看到大量的公众疑问出现在网络媒体、BBS、博客之上，公众焦虑（或是好感心）在危机事件发生1－2周内将达到高峰。如果企业不能有效化解这些焦虑，将可能使公众的这种焦虑感不断升高。

所以对于东航来说，化解危机的第一步就是化解公众情绪。

公众情绪化解的管理策略

化解焦虑感：在危机事件发生之后，东航应该立即释放大量信息，将企业对这次事件所掌握的、了解的全面信息向公众、媒体公布。最好在东航的把控下，建立一个专门的事故进展说明的网站（或开通专门的热线电话），使其成为外界了解此次事件最权威、最全面的资讯来源。化解公众或媒体由于信息了解不全面，产生的焦虑感。同时避免事件被其他媒体解读过程中，产生更多的歧义或错误信息。

化解怀疑感：在事件发生之外，公众一直怀疑事件的发生不是偶然的，更不是纯粹天气等客观因素造成的，而东航的环顾左右而言他以及自相矛盾的说法，更是加深了公众的怀疑感。所以，化解公众怀疑情绪的持续上升，重要的步骤就是对危机事件立即采取行动，阐述事件的原因，以坦诚的态度取得信任。

负面批评情绪很多时候来自网络的煽动，要有效地化解公众的怀疑感，东航还应该立即对几大门户网站重点论坛进行管理，以合作、沟通的方式，尽量减少网络媒体对此次事件的过于开放式的、尖锐的负面引导。同时，有步骤地释放一些正面的声音。

当公众利益受到伤害时，他们自然会产生对企业的敌对情绪，所以东航在“返航事件”发生之后，应该立即根据受影响乘客的情况，拟定相应的补偿措施，扼制这种敌对情绪的进一步上升。

因为“返航事件”的严重性对东航品牌造成巨大的负面影响，所以东航除了采取措施化解公众敌对情绪之时，也应该对危机管理架构及危机价值导向进行重构。从企业内外管理的高度上，重新塑造公众的信任。

危机价值导向重构策略

“返航事件”备受指责的源头之一就是东航内部管理混乱，所以进行危机管理架构重构的目的就是使公众对东航有更深的了解。可以借助此事件，首先进行一次内部管理的透明化运动，如邀请媒体、乘客代表来公司参观、交流，也可以借此举办一次专家研讨会，借专家之口表达东航借此反省、锐意求变求新、精益求精的坚定意愿。 其次要使内外沟通畅化 。危机之所以会因小变大、因大变得更加严重，很重要的一点就是企业沟通体系存在问题，信息的不对称会造成危机深化。

所以在遭受危机事件冲击之后，东航应该考虑如何建立更高效有序的沟通体系，确保任何事件的反馈、交流更迅捷。如可以成立总经理接待日（或开设总经理博客）、设立乘客意见反馈、建议的热线（不是订票热线）、这些沟通体系不是纯官方的，而是更多带有个性化的色彩，以显示沟通意愿是诚恳的。 第三、要做到公众利益至上化 。“返航事件”发生之后，许多受影响的乘客都表示强烈的不满，这种情况下，有限的赔偿金额（东航提出是400元/人）是难以真正化解这种不满的。所以，为了表达公众利益至上化的立场，东航有必要做出壮士断腕的举措，主动以严厉的姿态对相关责任人进行处分（而不是等民航局下达处理通知）。以这种高姿态表明东航是一个将公众利益放于首位的公司。

除了处理之外，东航可以从提高公众价值的角度去表明公众利益至上化，如制定更有效的延误赔偿标准、或将每月31日为“东航-安全体验日”，在这日乘坐东航的乘客将获得更大的折扣，以这种方式去重建乘客的信心。

补偿措施的制定不仅要合理，而采取的补偿行动更应该迅速，因为公众的敌对感往往会随着事件的延长而不断上涨。以快速的反应、坦诚的态度化解公众敌对感的聚集。

因为“返航事件”的严重性对东航品牌造成巨大的负面影响，所以东航除了采取措施化解公众敌对情绪之时，也应该对危机管理架构及危机价值导向进行重构。从企业内外管理的高度上，重新塑造公众的信任。