激发员工潜能，推动企业发展

丁　玲

实施员工绩效考核，是激发员工潜能、调动员工积极性、提升企业效益的有效途径，更是石油企业深化分配制度改革、实现持续发展的重要机制保障。中原油田人力资源处结合自身实际，开展员工绩效考核试点工作，建立有效的绩效考核系统，有效激发出广大员工投身石油事业的积极性与潜能，为实现组织工作绩效和核心能力的不断提升奠定坚实基础。

推行绩效考核工作的背景

推行绩效考核是企业发展的必然要求中原油田是集众多高新技术、多种性质不同的工作岗位于一体的国有特大型石油企业，从决策规划到领导指挥以至组织实施、管理协调，每一个环节都有自身的特点和发展规律，都要求从业人员具有较高的业务素质。只有针对三支队伍的不同特点，建立以人为本的绩效考核体系，形成企业效益、员工绩效和个人利益的共同体，才能实现石油企业的宏观目标。

绩效考核工作面临的一些问题由于石油企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，目前绝大多数石油企业还没有真正建立规范的绩效考核体系。

通过近些年的分配制度改革，虽然从一定程度上拉开了管理人员、专业技术人员与操作服务人员之间，关键岗位、骨干岗位与简单岗位之间的分配差距，但与市场同类岗位相比，关键岗位、高技术岗位人员工资水平仍低于市场价位，简单岗位、替代性较强岗位员工工资水平高于市场价位，工资的激励作用还不能有效发挥，推行绩效考核工作任重道远。归纳起来,目前石油企业绩效考核中主要存在以下几个方面的问题:

1、观念上还不适应构建新型石油企业的需要。石油企业从建立发展到今天，计划经济的影响还是根深蒂固，对于绩效考核的意义、作用等方面的认识还不到位，对绩效考核中一些新的理念、技术、手段还没有深入领略，造成石油企业较一些发达企业在绩效考核方面的滞后，也导致了国有企业活力不足、人才流失等严重问题长期得不到有效解决。

2、素质考核与绩效考核混淆不清。目前许多石油企业的绩效考核仍然停留在对人的德、能、勤、绩的考核上。这种将素质考核与绩效考核混为一体的“德能勤绩”模式，不能真正反映员工的业绩，其结果往往是“溜须拍马者”、“老好人”和“庸人”的考核分数最高。常常出现保留了庸才，淘汰了人才的情况。这无疑会误导员工将主要精力由“做事”转到“为人”上，使员工过分重视人际关系而不讲实效、不敢创新。

3、考核员工的指标要素不全面不科学。目前普遍存在考核指标不全面的现象，这种现象在管理、科研人员中表现更为突出。考核指标的设置普遍关注工作的数量，如某人完成多少项目、发表多少文章等，而不注重工作的质量，这势必会造成员工盲目追求考核项目中的硬性指标，而对与企业息息相关的其他工作漠不关心。

4、绩效考核手段相对匮乏。由于石油企业的行业特点，员工工作的质量受到原油资源的制约，决定了员工的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量。由于缺乏科学量化的依据，人们绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。员工收入不能真正体现劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇，骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥，并由此造成了人才的流失。

绩效考核体系的构建

（一）明确构建绩效考核体系的指导思想

1、以人为本、绩效联动。绩效考核的思想精髓是以人为本，它贯穿于绩效考核的始终，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划，使员工和团队、组织目标一致，确定“双赢”理念。

2、立足岗位，分类管理。根据管理、专业技术和操作服务不同的岗位特点，分类制定不同的业绩考核办法，并根据生产、经营、环境等因素的变化进行动态调整。突出岗位职责，坚持以岗位为主的分配价值取向；突出效率效益，体现效率效益决定收入的原则；突出公平公正，保证绩效考核的严肃性和权威性；突出激励导向，促进油田稳产增产和职工队伍素质的提高。

3、分层考核，稳步推进。 从上到下，从总体到基层，建立层层考核体系，将企业总体目标层层分解，逐级实施，考核到每一个人，横向到边，纵向到底，将每一项工作都纳入考核体系。

(二)确定实施绩效考核体系的基本原则

1、绩效优先原则。员工业绩是绩效考核的核心，在绩效考核中必须坚持将业绩放在首位，以激励员工完成或超额完成生产经营任务，促进个人及企业的发展。

2、反映主观努力效果原则。绩效量化评价结果应准确反映被考核员工的主观努力结果，真实评价出同系统中的绩效“先进者”与“落后者”，充分肯定排名靠前员工的先进性，最大限度消除客观原因对评价结果的影响，有效调动和发挥员工的主观能动性。

3、责任与能力相匹配原则。根据期望值理论，当因素不是员工能控制的时候，即使期望很高，但由于效价太低（员工无法控制，无论其努力与否，结果都不能保证），激励力非常小甚至为零。只有对员工能控制的因素进行考核和激励，才是有价值和有效的。因此，考核指标的设置应充分体现责任与能力的统一。考核指标一方面应给予员工一定的压力，另一方面应考虑员工完成指标的能力。

4、量化评价原则。只有量化了的科学才是真正的科学。绩效考核的要害在于量化，它直接决定考核结果的权威性和可信度。只有采用量化评价的方法，对员工的每项考核指标进行分值量化，用数字的形式直观地表达出员工的岗位业绩，员工绩效考核才能由“感性认识评价”转化为“先进指标对比”，才真正具有科学性准确性。

5、分层分类逐级考核原则。把考核对象分为不同层面不同类别，对不同类型、不同岗位的员工根据不同的工作内容制定不同的考核标准和办法，适当拉开差距，从上到下，逐级考核。绩效考核的内容、标准、程序、方法、时间、过程、结果应用必须透明化。

6、实用性常规性原则。考核指标简明扼要，突出重点；考核标准清晰明确，便于执行；考核方法简便适用，便于操作；考核运作必须经常化、制度化、规范化。

(三) 科学制定绩效考核的指标和标准

1、绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定的。目前一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。业绩考核又可分为重要任务考核与日常工作考核。

重要任务是指在考核期内被考核人的关键工作，具有目标管理考核的性质，往往列举一至四项关键指标即可。如对石油区正职可以是考核期内产量、成本与管理水平，从事项目开发的专业技术人员可以是项目考核期内的投入与产出，汽车驾驶员可以是考核期内的消耗成本、工时定额和服务质量。对于没有关键工作的员工（如门卫）则不进行重要任务的考评。日常工作的考核一般以岗位职责的内容为准，如岗位职责内容过于复杂，可以仅选取重要项目考评。

员工素质考核是员工绩效考核的重要补充，考核内容包括工作能力、思想品德、工作态度等方面，可结合本单位人员及岗位特点，进行多角度、全方位的考核评价。

员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。以石油区正职为例，其考核内容可分为两部分：一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价；二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。动态指标（工作业绩）主要包括：任务指标、营运指标、控制指标。静态指标（个人素质）包括共性指标和个性指标。工作业绩考核一个季度考核一次，与季度兑现挂钩。年度业绩考核结果根据季度汇总，占年度总考核结果的80%；个人素质考核一年考核一次，考核结果占年度考核结果的20%。

2，绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级进行分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。

指标分为两种：一个是定量的指标，一个是定性的指标。定量指标的特点就是考核标准可以用数字来体现，主要考核员工的业绩，如产量、成本等。定性指标的特点就是考核标准难以用数字来体现，主要考核员工的素质，如工作能力、工作态度等，基本以定性评价为主。

定量考核指标评价标准的制定对绝大多数企业相对容易，员工也容易接受，但石油企业行业特点决定了即使是定量指标考核标准也难以确定。例如传统的产量指标虽然可以明确地评价单位的总体目标，但石油资源的禀赋差异和产量递减的不规律性，都决定了产量指标考核标准的不准确性；油气储量大小、物性的好坏，构造的复杂程度、连通状况、埋藏深浅等对原油产量的高低都有重要的影响，因此传统产量指标带有极强的计划性。

定性指标由于概念相对模糊，难以用数字来量化，因此考核标准难以确定，对定性指标大多是凭经验和个人的感觉来考核。如“责任感”的考核，什么情况下是5分，什么情况下是4分、3分，什么情况下是1分，很难给予一个明确的标准。解决问题的办法就是双方约定一个绩效标准，定性指标考核标准制定的过程实质上就是一个沟通的过程，事前的沟通工作做得越好，事后的绩效考核就越有效。因此，实际操作中以定性指标为主进行。

绩效考核的实施

准确界定考核对象以员工所在岗位关键职责为基础，横向上将考核对象分为四类：领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、操作服务人员。纵向上又将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人、基层小队正职；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员、基层小队副职；专业技术人员分为研究类技术人员、开发类技术人员、生产现场类技术人员；操作服务人员分为技能操作人员、非技术服务岗位。

合理选择考核人员在选定考核人员时，一是考核者要有代表性，并合理确定上级、同级、下级和客户代表的比例。二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考核工作方面经过一定的专门训练，以保证考核工作的规范化。三是考核人员各方指标所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的上级所占的权重应该是最大的。员工的同事、下级也要有一定权重。员工的自我评价也不能忽视，这样可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防自我评价过高。

合理编制绩效考核计划绩效考核牵涉到组织成员的切身利益，且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素。因此考核方案实施之前，应该系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间按计划运行。对条件不太成熟的单位，在方案设计结束后，可选取部分部门或一个业务单元进行试点，逐步引导员工认可，以便在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后再在企业范围内全面推广。

考核活动的组织与开展在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以进行具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者情况的了解，对照考核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。

考核结果的整理 考核结果的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法进行加工、整理，以得出考核结果的过程。主要包括以下两个步骤：一是考核数据的汇总与分类。二是根据事先确定的权重系数，利用数理统计的方法对汇总数据进行计算，得出考核结果。

确保考核数据真实准确考核时应严格以事实为依据，考核人应首先汇总检查员工的相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录的方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

绩效考核的效果

中原油田推行绩效考核工作，极大激发了员工潜能，提高了生产功效。油田上下坚持以科学发展观为指导，各项工作取得新的成绩。全年新增探明油气地质储量1129万吨，生产原油305万吨、天然气14.8亿立方米，加工原油、轻烃91.36万吨，完成二维地震7315公里、三维地震911平方公里；累计开钻1155口、交井1122口；井下作业、测井、录井、固井、管具、工程建设均较好地完成了经营任务圆满完成了年度生产计划；海外市场不断向着做精做强的目标迈进。油田大力实施“走出去”战略，促进海外事业进入了快速发展阶段。油田的国际市场由5个国家增加到10个国家，队伍由50多支增加到90多支，创造了沙特半年新上7台钻机的新纪录。2004年实现收入8亿元，2006年近30亿元，2007年34亿元，可以说是一年一个新台阶。我们在装备购置、技术集成、队伍配套、经营规模等方面进入了发展的快车道，开拓海外市场实现了新的跨跃，为油田实现持续有效发展奠定了坚实基础。（作者单位 河南濮阳中原油田人力资源处）