老板如何亲自“相马”

毅　力

在现代企业经营理论中，有个著名的“二八定律”，即人才对企业贡献而言，常常是20％的人做出了80％的企业效益。显而易见，这“20％”就是企业的骨干与核心。因此，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心高级人才。

而要拥有人才，首要工作就是要招聘。招聘如今已是企业非常重要活动，它的成功与否直接关系着企业未来的命运，尤其是如何选用高级管理人才更是关键。因此真正成功的老板、老总，总想方设法、不惜一切代价聘用最优秀的员工。

时下有不少优秀中外企业的老板，都身体力行，亲自参与一线面试、招聘方面的工作，他们把面试和其他甄选方法(心理测试、职业兴趣、能力测试等)组合成一个科学、有效的测评流程，以保证企业找到最佳人选。美国通用电气前首席执行官韦尔奇先生，就曾亲自接见及面试过通用公司的几千名管理层人员。

人才流失源于招聘不得法

毋庸讳言，如今我国企业招聘的成功率仍然很低，可以说平均不到30%，也就是说，招10个人，在一年内就会流失6个人，或者是被炒，或者是主动离职，还有一个在观望，令企业老板们苦恼不已。尤其是随着企业对职业经理人、高管的需求越来越大，在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才，要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力并让他们安心工作，就更让老板一筹莫展。

国内企业招聘成功率之所以如此低，原因是许多的，归结如下：

1.有的是因为老板们不把招聘当成一门科学，天真地认为自己具有识人选人的能力，非常相信自己的感觉和经验，凭感觉招聘、面试的现象大量存在；

2.有的是因为招聘流程不合理、不专业，没有采用科学的招聘标准流程；

3.有的是将面试手段简单化，采用出同一套标准、多人同时面试等手段，千篇一律地往所有职位所有候选者身上套；

4.有的老板太忙，或急功近利，不尊重应聘人员等。这些以致使招聘一次次地走入误区，老板一次次地与人才失之交臂，甚至一次次地彼此伤害。

可以说，国内企业目前的高管招聘面试即没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和方向，双方可能会因此尽兴而归。

什么时候，老板应亲自“相马”

老板什么时候要亲自“相马”？这受许多因素所影响，但以下四种时候老板得亲自出征，方能招到“千里马”，为企业所用。

1.创业期。企业创业期百废待兴，急缺各种人才，老板此时只有多跑一线，亲招人才，足显爱才之心，方能招揽大量人才；

2.改革攻坚期。改革攻坚期任重道远，企业颇需能冲锋陷阵、勇挑重担、独当一面的先锋先驱，而这些“先锋先驱”不是轻而易举可得，只有老板亲下一线躬身考察、面试中方能揽到；

3.快速扩张期。快速扩张期多指企业用资本手段来收购、控股其他企业来获取规模壮大，此时企业会有人才饥饿感，尤其对稀缺的资本运营人才、高管更是渴求，老板就得广泛征召、亲自考核才能招到理想人才。

4.困难危机期。

企业困难危机期，一方面人才容易流失，一方面是急需“力挽狂澜、中流砥柱”的人才，老板亲自招聘人才，实属必要。

当然，老板要不要亲自面试招聘，也受企业经营风格或说是老板行事风格甚者企业规模所左右的，这也显得老板招聘会出现一定的随意性。

什么“马”，老板要亲自“相”

一般而言，企业老总要亲自“相马”，非企业重点人才不出面，毕竟人的精力、时间有限，不可能“面面俱到”。老板要亲自相定的“良骥”、重点人才，按职位大小、岗位重要性、技术特点和贡献多寡以及企业长远经营布局，可分为即时贡献性人才、紧缺性人才、核心性人才三大类，这从广义而言。

1.即时贡献性人才是指短期内能立即为企业带来的管理提升、市场拓展和效益提高的人才，老板急需要这种人才提振士气，当然得亲自招聘；

2.紧缺性人才是指拥有独特技术或非凡的管理才能、企业没有而且社会也缺少的人才，老板当然得亲历才能感召此类人才；

3.核心性人才是指在企业占有非常重要的地位、不管是现在或将来都会对企业产生重大影响的关键岗位人才，老板也得亲顾“茅庐”。

而从狭义看，企业重点人才可简单分为高级经营管理人员、高级研发人员、高级技术工人、高级专业技术人才、高级外经外贸人才以及资本运营人才等，这些人才个个作用不同凡响、扮演重要角色，老板当然得亲自“相马”。

当然，尚有一些人才也需老板亲自“相马”，这需要老板根据各种情况、条件而定。

老板如何亲自“相马”

真正有作为、成功的老板，应不惜一切代价聘用最优秀的员工。那么，企业老板们如何才能找到自己心目中理想的人才？如何亲自有效地获取中高级人才呢？

1.在引进中高级人才之前，老板应考虑企业是否具备能充分发挥中高级人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。

2.老板应从阶段性（3-5年）考虑公司发展目标，确实需要何种组合的中高级管理团队，对各个核心岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出所要招的重点人才的必要条件和参考条件。

3.选择最佳招聘渠道。老板应根据中高级人才的上网、阅读和社交特点选择合适招聘渠道。具体包括：①老板应有意识地参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才；②通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取中高级人才信息；③如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司；④在中高端媒体上发布招聘广告。

4.实行结构化面试招才。研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。在面试之前，老板要确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，老板要严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要老板与人事部门精心设计，用心提问。

5.进行招聘测评。即老板与人事部门一起通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的高管的过程。招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统软件仿真和情景测验等都可以作为测评手段。招聘测评方案设计有四个步骤，第一步，确定测评的重点维度；第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具；第三步，实施测评，反绩测评结果；第四步，跟踪反馈。4、5点即有区别也有共同点，5点是进一步深入与提升。

6.在多种环境对高管、重点人才进测试。一次面试不行，至少要进行两次，并变换面试的场合和地点。对企业重点人才的招聘面试，老板不一定非要在正式的办公环境中，可以是一起共进午餐，也可以共同参加一个联谊会、研讨会、产品发布会等，此时老板可用心在和候选人的交往中观察了解他。因为在这种环境下，人的表现可能会更加多样真实。当然一个人面试不行，也可以请相关部门人员共同参加面试。多一个人观察，就会多一个视角。

7、重点从三方面考察高管的个力综合能力。①对高管能力的识别。了解企业高管等重点人才的工作经验很能重要。因为有相应的工作经验说明应聘者应该具有相应的能力，并能假设在工作中能提高这些能力。此时老板可向应聘者提问“描述你没能有效地解决或处理得很糟糕的一个问题。你解决或处理过程是怎样的？”或“哪些能力限制了你取得更好的成绩？”等话题，以此对高管能力进行识别；②对性格的识别。高管性格因素对经营业绩的潜在影响非常之大，同时这种影响又很难量化。因此，对于应聘者性格识别成为面试过程重要但最难以描述的，往往需要借用其他的工具和技术。此时老板可向应聘的高管提问“什么样的工作环境你认为最适合你？你希望与什么样的同事合作？”等话题，以此对高管性格进行识别；③对价值观和信念的识别。价值观和信念是一个人处理问题遵循的准则。高管的价值观和信念决定了他们能否积极主动地工作，忠诚地为老板创造价值。此时老板可向应聘的高管提问“在你过去的经历中最引以为豪的事是什么？”、“在工作中你最看重的是什么？”等话题，以此对高管的价值观和信念进行测试。

老板如何“养好马又管好马”

老板代表、执行企业或股东的整体利益，而高级经理人则可能追求个人利益的最大化，因此如何让高管的利益服务并服从企业的利益，在整个招聘过程中就显得非常重要。这就需要老板对所要应聘的高管制定平衡企业利益最大化与高管个人利益最大化的激励与约束机制，既给高管以工作的动力，又对其行为进行规范，以防止其不敬业，滥用权力，损害企业的权益。

对高管的激励机制分为物资激励与精神激励。物资激励与报酬支付方式相关，主要有工资（基本年薪）、绩效年薪（效益工资）、职务补贴、股票期权等几种形式。老板应明白，单靠一种物资激励方式很难以解决问题，须几种方式并举，既注重即期激励，更注重中长期激励，尤其是股份制公司，股票期权激励能有效避免高管的短期行为，使其致力为企业长期服务。而精神激励主要通过对高管授予不同荣誉称号，取得一定企业和社会地位并受到他人尊重等形式来实现，满足了高管较高层次的需求。

对高管的约束机制有：

1.权力约束，即约定高管的权限大小和范围，防止高管专权滥权行为；

2.物质约束，以扣罚奖金、罚款、没收非法所得等手段警示，要求高管遵守规范，勤政为企；

3.行政约束，主要以警告、降职、停职、撤职与开除等行政手段，约束高管行为；

4.道德约束，主要以教育、培训与谴责等手段对高管的荣辱与声誉进行规范、限制。

总之，对企业和应聘的高管而言，双方行为是一种对等对价的双向选择，一方不能只有索取没有贡献或只有贡献没有收益，否则难以走到一起。因此明智的老板面试高管时，应坦然公开与应聘者就本企业奖惩事项和内容谈妥，以此测试应聘的高管的态度、决心与能力，最好事后签订激励与约束的双方协议书，以体现利益、风险、责任一致的原则，做到奖惩分明，奖惩有据，进退自如，不留“后患”，并最大限度迸发人才自觉性、积极性和创造性，达到“喂好马、养好马，也要管好马，让人跑得快”的目的。

如何亲自“相马”，即是一门科学，也是一门艺术，关系着企业生存发展，也是老板及其企业经营境界高低的一个试金石。