现代企业需要职业化经理人

游　俊

微软公司的比尔·盖茨说：“假如你只有时间读一本管理书籍的话，那么请先读一读斯隆先生的《我在通用汽车的岁月》吧。”在执掌通用的岁月里，斯隆形成了一套鲜明的职业经理人的理念。这些理念有些已广为人们所接受，如管理是一种职业，经理人是职业化的，职业经理人有其“客户”——企业。他要让自己的兴趣服从于客户的意愿，对客户负责是“职业化”的特征。

企业需要职业化的经理人

职业经理人的概念是因企业规模的逐渐扩大和管理制度的现代化要求而提出的。企业增大，内部关系以组合数上升，超出人的管理能力（如图1所示）。

从图1中可以很直观地看出，企业规模的扩大对于企业家来讲，无疑是一场梦魇。为了解决管理问题，历代企业管理者思考了很多方法，以标准化、规范化、系统化的方式管理企业是现代企业管理制度的重要基石，它的本质是实现人员和管理的职业化，能够进行这种管理的人员是现代型经理人，职业经理人正是经理人的现代形式。职业经理人制度是企业现代化的重要步骤，重要推手，重要切入点。企业要做到管理规范化，运转制度化，评定业绩化，环境简单化，协作高效化，责权利明晰化，就要在职业经理人制度的推动下实现，经理人的职业化程度对企业的发展至关重要。

我国企业与发达国家的企业相比竞争力很弱，最重要的原因之一就是企业管理者职业化素质不高。一个职业化程度比较高的管理者，他的整体工作能力和发展潜力一定是良好的，一个团体职业化程度高的企业，它必将会成为一个在社会上受尊敬的企业。

职业化经理人的标准

要选择职业化经理人判定的核心标准，就要尽量选择高层面的特性，层面越高，特性越本质。职业化经理人能改造的最高层面就是观念，因此我们从这一层面来制定标准。从观念意识层面来讲，判定经理人是否职业化有四条核心标准，这同时也是职业化经理人相对于非职业化经理人优势的来源：

* 对客户（即企业）负责，保证纯净的职业意识

职业经理人要对客户（即企业）负责。这是明晰所有权、经营权、管理权的关键辅助步骤，可以进一步明晰和固定各方的责权利，明晰雇主/雇员身份和立场。当前企业高层出现比较大的内部问题，很多都是源于这三权没有从观念层面理顺和明确。明确雇员身份，还能保证不参与、制造高层斗争。同时作为工作责任的界定，不需对企业以外者负责。

* 科学决策，并可证明

这是负责任的管理意识。管理就是决策，现代化的管理需要注重量化分析。事前决策，需理论证明；事后决策，需事实证明。证明先行，这个标准可以有效地规避风险，出现错误可追查决策痕迹及决策思维，以建立“有记忆”的管理体系。同时要证明决策就必需要公开规则，规则明文化，可保证公开管理，维护公平，不受个人观点和偏好左右。

* 业绩是考查工作能力的惟一标准

这是具有明确的目标导向意识。这一标准是用来把考核标准与企业需求统一，确保考核与企业发展同向，将外部压力直接传导到成员的。只需树立唯一标准阻止各种外来干扰，标准多则模糊空间大，动作余地大，难以在工作中做到标准化，有时会导致公私不分明。

* 职业良心，不惜牺牲职业生命

这是要求强烈的道德意识。这条标准可以保证职业经理人的高素质，防止企业整体被导入道德风险和法律风险，同时防止在某些情况下职业经理人损害企业利益。

正是由于这些核心标准和内涵，职业经理人具有与非职业经理人迥然不同的性质：职业经理人的管理职业化很强，具有标准化、制度化、系统化、程序化的特征；在考核标准上，职业经理人以业绩作为唯一标准，指标唯一则容易量化，而且能排除其他因素的干扰；工作方式上，职业经理人属于职业型、创新型，工作由职业性驱动，而非职业经理人通常是个性化，经验型，感情驱动；管理方式上，职业化经理人属于现代型，重制度效应，重成文管理，因此能实行整体管理，可以直接管理更多人员。非职业经理人的管理通常不成文，属于原始型、经验型，重人际协调，人情管理，搞个别管理，直接管理人员有限；职业经理人的个人需求为职业声誉、形象、地位等，非职业经理人通常直接重视其利益收获。

这些性质也使得职业化经理人与非职业化经理人在运作企业时具有很大的差异性，这些差异最终导致了企业管理的现代化与非现代化的分野。从定位来讲，职业经理人是企业的雇员，职业性为其根本属性，实行责权平衡的原则。非职业经理人通常是企业的“大佬”，追求权利，逃避责任。

目前流传的一些判定职业经理人的方法，很多都是不正确的，或者说是比较感性的，以这些作为判别标准，很容易忽视职业经理人的本质特征，结果重回非职业经理人的老路。几种不正确的判断职业经理人与非职业经理人的方法：

* 以职能是否现代来判定

* 以专业性强弱来判定

* 以成功与否来判定

* 以外表着装来判定

* 以人事来源来判定

* 以从业年限来判定

* 以职业经理人证书取得与否来判定

* ……

从非职业经理人到职业经理人的转换

当前企业里现有的管理人员，其地位是根据其以往功绩自然形成的，在其领域内属于专家，可能还是管理上的能人，而从其管理观念来看，一般还称不上职业化。包括一些专门学习过管理学的，或者取得一些管理类资格证书的人员，其实从观念上来讲并不一定具备职业化，只是具备了一定程度的专业化和知识化。而只从这种层面来转化现有的经理人，是很不足够的，最多只是量变，没有发生质变，其革新力有限。

要成为职业化的经理人，需要从观念上进行更新，也就是要从思想意识、行为立场、管理核心等方面，依照职业经理人的四条核心标准，进行以下转化：

立场转换。经理人要摒弃做官的思想，立足于雇员的角色，把企业当作客户，把管理当作服务，同时拉近与员工距离。作为职业经理人，其地位是雇员，其权力来源是出资人，所以他必须对出资人负责，不可以成长为企业的“大佬”，利用其工作地位和资历与出资人抗衡。其与普通员工只有分工和职位高低之分，不可以霸占权力，推卸责任。这种转化一方面是加强经理人的职业素质和职业精神，另一方面要通过制度来加以定位和固化。

责任权力转换。以责任为驱动力，以业绩换取领导力和权力，通过可验证的交换方式实现责任与权力的平衡。职业经理人一个重要的特征是责权平衡。这种平衡是职业经理人制度科学性的保证，不平衡的制度是不可实施和不能持久的。而在具体实施时，这两种的授予是不同步的，这里略去其中的论证，直接的现实表现就是经理人入职初期通常处于有责无权或者权小责大的处境，他必须首先经受住这种考验。要利用现有的资源，尽快产生业绩效果，以业绩来争取进一步的权力，尽早结束这个阶段。一定时间以后，可以实现责权的平衡。而这种平衡是宏观的、动态的，也就是中间会经常有波动，在某个时间点上，责权通常是不完全平衡的，而其两要素的发展具有同向性。

管理核心转换。要以业绩作为员工唯一的价值属性，作为核心建立评价体系，作为考查工作的唯一标准。但这不是想象的那么简单，它牵涉到工作的流程化，工作范围与责任的界定，业绩的量化，业绩对公司的推动或者保障力的量化（即业绩加权量化）等等，这些工作需要流程的梳理，组织结构、组织机构的分析与改变，绩效的评定，绩效的量化，企业瓶颈的解决方法等等。

确立标准化管理的管理理念。经理人要学习运用各种专业化管理理论，为公司制定成文的管理方法和规范，这是企业实现现代化的直接驱动和表现。成文的管理，不光包括各种规范，还包括公司规划、企业状况、大事通报、项目进度、绩效要求、考评结果、结果说明、薪资标准、薪资层级、晋阶标准、评定结果等等。

任务驱动。经理人要以任务为驱动，其基本任务为推进企业制度化、规范化、标准化，最终从管理、组织结构、人力资源、价值体系、内部环境、业务流程上实现企业现代化。

职业化给经理人提出了新的要求，也给被管理者提出了新的要求。在现代社会环境中，不论是企业还是个人，只能在职业化的基础上来谈个性化，否则只能游离于社会的边缘。同时，有付出才有收获，接受了职业化的限制，同时就可以享受职业化带来的发展空间，而其实施结果——企业现代化，又给了经理人更大的自由和前景。