从外交官到招聘总监的突破与超越

区乐廷　王　丹

职场三级跳

当开往英国伦敦的航班从北京飞离地面的时候，魏清琴心里禁不住一阵兴奋，她似乎看到了一年后手持MBA硕士证书的自己会有多么自信和充实，也似乎看到了一个更好的明天……

女外交官的职业思考与尝试

1987年，刚从大学英语专业毕业的魏清琴很自然地被分配进外交部，成为一名外交官。随后，她在驻外使馆里平静地渡过了五个春秋。渐渐地，魏清琴发现坐在机关写报告、做调研的生活并不是自己所期望的。最早的时候只是一种朦朦胧胧的感觉，后来，随着外企逐步地进入中国开展业务，一个愿望在她心里越来越明确——进外企开拓眼界。当然，魏清琴也深知离开国家机关，放下铁饭碗意味着怎样的风险，但她认为关键是自己已经想好了要什么，只要这一点想清楚了，风险的问题就不用过多考虑了。

九十年代初，魏清琴离开外交部，到了一家外企。工作一年多后，她感到只是一个英语本科的底子太薄了，于是决定出国深造，并顺利地争取到去英国攻读工商管理硕士的机会。

魏清琴的班上有70多位来自30多个国家的同学，他们不仅英语底子好，关键是大家不同的思维方式和文化底蕴让她耳目一新。这一年的学习，在她看来，不是学到了多少知识，而是在案例分析中培养了很多更受启发的思维方式，“这都是自己从来没有考虑过的”。这一年的学习历练，可以说让魏清琴彻底从国家公务员的思维，脱胎换骨为职业经理人的思维。

借道猎头的招聘经理

在英国毕业后，魏清琴得到了两个工作机会，一个是伦敦的一家大型企业，另一个是香港太古。作为一名中国人，魏清琴还是选择了更熟悉的香港市场。太古是香港两家最大的英资企业之一，早年以丝绸和蔗糖生意起家，如今的业务已经横跨快速消费品、地产、航空等领域。进入太古之后，魏清琴从管理培训生开始，在不同的部门和岗位之间轮换锻炼。在开始的两年时间里，魏清琴连续在业务开发、市场、销售等几个模块中轮岗，从广州到沈阳，跑遍了大陆的主要城市。

1999年，就在魏清琴的工作渐入佳境时，香港的经济大环境却开始笼罩阴霾，亚洲金融危机的冲击之下，整个城市不复往日的活力，许多行业也逐渐陷入了低迷。经济景气不再，连魏清琴的老板也跳槽离开了公司，这让魏清琴更感失落。就在这时，猎头公司MRI向魏清琴抛出了橄榄枝。

“我原先对猎头公司没兴趣，其实也不知道他们具体是怎么做的，但是觉得还是可以先谈一谈。”MRI的同事告诉魏清琴，真正猎头公司的业务绝非传统招聘可以比拟，需要许多客户关系管理、市场销售、职业生涯设计的技能，既要把人选销售给企业客户，又要把客户提供的机会销售给候选人，无论是知识、经验、还是个人技能的挑战性都很大。MRI的同事这么一说，魏清琴一下子觉得来了兴趣。太古公司本身有可乐业务，这一部分属于快速消费品行业，而MRI也有快消行业的猎头需求，于是魏清琴顺理成章地成为了MRI香港的一名快速消费品行业的猎头顾问，随后也成为了上海分支机构的负责人。

猎头是一个高度市场化的行业，工作氛围和在企业内部做人力资源的情况截然不同。做内部的人力资源管理，需要经常站在公司的角度思考问题，能时时体验到一种认同感和归属感，而在猎头公司当顾问，往往形同站在云端之上，很难找到一种尘埃落定的安稳感觉。“如果世道不好，3个月、6个月都赚不到钱，马上面临的问题是这个办事处还要不要继续开下去?”体验了几年当猎头顾问的激情，魏清琴发现自己还是不太适应这样一个大起大落的行业，她决定还是回到一个大型公司做内部的人力资源管理工作。于是在2004年魏清琴到了上海飞利浦。

“基本上选择飞利浦的时候没有太考虑行业，而更多的是看重职业发展的前景。首先这个公司比较注重中国市场，飞利浦在中国的收入占到全球四分之一的比重，在中国做得很成功；其次，飞利浦是一家很大的公司，有很多可以做的事情。”从MRI到飞利浦，魏清琴从外部猎头转身成为内部的高级招聘经理，谈到这两种工作的区别，魏清琴也深有体会。

“做猎头的时候，最终埋单的就是客户，猎头顾问可以很直接地表达对候选人的基本看法、对候选人背景调查的结果，甚至可以自主选择客户，‘不伺候那些特别挑剔的客户；但是在企业内部做事，每一个部门都是HR的‘内部客户，却无法挑选也无法回避。”魏清琴觉得，和猎头顾问相比，一名内部的招聘人员需要更多的耐心和协调能力，需要更善于理解部门经理及候选人的预期，甚至连协调部门经理的面试时间，也需要额外的耐性和技巧。

“还有一点是特别明显的，就是不能过于强势。”魏清琴告诉我们，做猎头顾问，说服力和自信心是重要的素质，而站在企业内部做招聘时，不管自己的级别多高，都要放低姿态，用亲和力去打动对方，招聘中沟通的过程更像是一种经验的分享和交流，而不是简单的买卖关系。切忌让应聘者产生一种被推销的感觉。“作为公司的一员，面对一个想进来的候选人，我说的话是有亲身感受的，也更有说服力，假设他是将来的同事，我当然没有理由骗他。”

为Google中国招兵买马

2006年，由于个人方面的原因，魏清琴需要离开上海回到北京。几家在北京的跨国企业邀请魏清琴加入，其中就包括了Google。其实在一开始的时候，Google并不是魏清琴心目中的理想选择，一来，Google当时刚刚进入中国，还处在起步期，业务前景尚未明朗，公司自身也还不清楚自己到底需要什么样的人；二来，Google复杂的面试程序让魏清琴觉得“特别费时间”，Google甚至要求魏清琴提供读书时的成绩单，而魏清琴一想要拿到在英国念书的成绩单，还得让学校千里迢迢寄过来，实在是太浪费时间了，她干脆婉拒了Google的邀请，告诉对方，自己放弃了。

不过就在第二个星期，魏清琴突然接到了一个从美国加州Google总部打来的电话，Google的招聘官在和上司沟通之后，觉得不能就这样放弃，有必要亲自向魏清琴解释公司的招聘流程。原来，Google的招聘环节中有一个硬性条件：应聘者的GPA(Grade Point Average，即平均分，美国满分为4分)不能低于3.2，这是Google要求魏清琴出示成绩单的原因。“我当时觉得蛮感动，他说你没时间没关系，只要你什么时候有空，我再找你。”为了避开午休的时间，Google总部的招聘官经常在北京时间下午两三点给魏清琴打电话，而这个时段正是加州的深夜。或许是被对方的坚持和诚恳所打动，没多久，魏清琴成为了Google大中华区第一任招聘经理。

和魏清琴加入Google前想象的一样，当时的Google中国的确一穷二白，但业务发展速度令人惊叹。上任后的头三个月，她和同事们就搬了四次办公地点。Google中国的团队从十来个人迅速扩充至一年后的四百多人，“包括招聘团队，都是我自己一手建立起来的。”

在Google做管理，魏清琴坦言不容易。Google崇尚宽松自由的文化氛围，上班时间可以去健身、吃零食、打桌球，“你知道，Google个个都是能人，整个公司都是一种精英文化，管理好他们不太容易。”在这种环境里，魏清琴觉得，首先要当一个好的聆听者，愿意耐心、主动地倾听同事和下属遇到的问题，至少让对方知道自己作为人力资源部的同事是非常愿意倾听和提供帮助的。一开始的时候，Google中国的人力资源管理体系并不太健全，同事们对人力资源管理也没有太多的了解，魏清琴需要在许多事情上亲力亲为，聆听业务线上同事们遇到的各种问题。随着人力资源部人手的逐渐充沛，魏清琴开始把下属推向前台，让他们面对真正的挑战，甚至是冲突，她觉得只有这样才能让公司的人力资源团队尽快成熟赶来。“一个人再能干，也只能顶两三个人用，最终管理者还是必须要发挥团队同事的长项。”

一年多后，魏清琴被挖到了北电网络。虽然离开了Google，但魏清琴的努力却在Google留下了深深的印记：作为招聘经理，魏清琴完成了Google中国在一年内从十多人增长到近500人的招聘任务，为Google网罗了一批精英中的精英，而公司内部的人力资源管理水平也得到了快速的提升，管理框架逐步健全。除此之外，魏清琴还参与了Google台湾公司的建立工作，为台湾方面招到了合适的人力资源人员。

北电网络：大平台上的新挑战

北电网络吸引魏清琴的地方，是这里更为宽广的平台。在北电网络，魏清琴负责的是整个亚太区的招聘，平台大了，魏清琴面对的挑战也比从前更多。

招聘救火，抓住重中之重

2007年夏天，魏清琴一到北电网络，就发现自己的团队“一半的人都没了”，休假的休假，离职的离职，但当时公司正处在一个招人的高峰期，亚太区全年需要招聘的员工总数高达1400多人，有的地区已经因为没有及时补充人手影响了项目进度，业务人员颇有怨言。“如果是放在10年前，我看到这样的情况可能会直接说我不干了。不过我还是安慰自己，可能这就是为什么人家要请我过来的原因。”谈到这段经历，魏清琴觉得，自己在职场发展当中最重要的心得之一就是要让自己保持乐观积极的心态，不管是金融危机也好、市场下滑也好、矛盾冲突也好，一定要尽可能用乐观的态度去看待。“要想到，正是因为有了某些困难，这里才需要我，我才有机会去证明自己可以做得更好。”

魏清琴分析了当时的基本情况，决定主要从中国和印度两个地区着手开展工作。中国毕竟是魏清琴最熟悉的区域，开展工作上手最快；而印度则是当时最为急迫的地区之一，北电网络在印度设立了庞大的研发机构，但人员的紧缺大大制约了业务的进展，当时甚至连招聘人员都处于缺位状态，这种状况已经引起了当地业务人员对管理团队的不满。

在中国这一方面，魏清琴还是游刃有余的。多年积累的关系网络让魏清琴很快地找到了合适的关键人才，由于是通过自己的关系，不仅人员的可靠性更有保障，招聘的预算也节省了一大笔。而印度这一方面则更具挑战，这种挑战不仅在于招聘本身，还在于由于招聘带来的内部沟通和协调。印度的一些同事一直在抱怨没招到人的责任就在HR，而从HR的角度看，用人部门的一些不合理要求反而是阻碍招聘进度的重要原因。“其实这个在公司内部真是太正常了，非常容易理解。我觉得这个时候先不要说话，先做事，首要是埋头做事把问题先解决。”魏清琴告诉印度的同事先帮着推荐一些专职招聘的人力资源管理人员，同时也通过当地的专门机构登广告招人，只招负责招聘的人员，“别的简历我现在先不看，先帮我找到当地的Recruiter。”没超过一个月时间，魏清琴就初步敲定了两名候选人，并且很快地得到了美国方面的批准。“最关键的不是我自己到印度做了什么，而是在多年的工作中，我形成了一种习惯，就是在错综复杂的情形下，首先找到问题关键，并采取解决问题的正确方法。”确保两名招聘人员的到岗和胜任，对当时的魏清琴来说实在太重要了，毕竟印度的研发中心一年计划要招180个人。

直面跨文化交流的挑战

在北电网络这个平台上，魏清琴需要处理的事务不再局限于中国范围，而印度、澳洲、日本等其他重要市场，相对而言较为陌生，此外还有东南亚、新西兰等等许多国家需要她慢慢去熟悉。魏清琴觉得，在这样的职业转变当中，首先需要注意的是做好心理准备，对遇到的挑战和困难有所预期。“只有当你做了一定心理准备，你才会主动去了解和学习。”她花了大量的精力去分析亚太区各个不同国度的市场，利用各种机会跟当地的同事沟通，理解和体会他们的文化。慢慢地，这样的沟通也不再困难，在跨文化的管理上，魏清琴也显得游刃有余。目前，在北电网络亚太区的HR团队中，只有魏清琴一人是来自中国大陆，这也一直是她的一大骄傲。魏清琴常常称自己为“北京香港人”，“因为我原籍北京，在香港待了很多年。在香港我更觉得我是一个华人，在大中华区做着亚太区的事。”

HR的工作艺术

重要的不是说什么，而是怎样去说

对许多人力资源管理者而言，和业务部门之间一旦产生矛盾，就是一件极为头疼的事情，而做了多年人力资源工作的魏清琴在这方面可谓身经百战。每当遇到涉及内部沟通协调的难题，魏清琴都会首先做一个全面的分析：现在的情况到底是怎样的?首当其冲的是什么?做这件事情的目的是什么?当一份详尽的问题分析和时间计划列出来后，往往解决办法也就呼之欲出。“我觉得最重要的是当你在一个特别困难的情形里面一定要头脑清醒，分析什么是我的第一优先，什么是第二优先。”

除了面对问题保持清醒的头脑，魏清琴做事还特别讲究沟通的方法。工作中的冲突和摩擦在所难免，重要的是不去相互指责，而是一起想办法解决问题。“换另外一种方式，一样可以达到这种目的，那为什么要用一种人家不愿意接受的方式来表达呢?”魏清琴自己有一个原则，就是“己所不欲，勿施于人”，这也是她多年来的信条。她认为，作为一名人力资源管理人员，工作当中有时候最重要的不是你说什么，而是你怎么样去说、怎样去表达。毕竟在大多数情况下，一个公司里的同事做的事情从根本上说是利益一致的，但是具体情形下，又往往会产生这样那样的摩擦，人力资源管理人员如果说话说得不好、说得不巧，会直接影响整个团队的工作氛围，甚至引起纠纷。

“我觉得很多事情不是我们没有做，而是我们没有沟通。”魏清琴认为，即便在日常工作中，人力资源部也需要特别注意和业务部门的沟通，要让业务部门知道，人力资源的同事确实关注、而且希望能理解业务线上的需求，人力资源的同事有既定的方法和专长去支持他们的工作。“沟通好这些问题以后，就很容易实现双赢。”在北电网络做人力资源工作，魏清琴很注重公司内部的“客户满意度调查”，这项调查显示出业务部门对人力资源部门的服务

满意程度，人力资源部的同事也藉此得知自己的工作质量。满意度调查每一年、每一个季度都会进行。“我觉得我的分数是在直线上升。内部客户的投诉从原来一个月十几个到后来完全没有了。在印度的两位招聘人员上班之后，那边的投诉就一个都没有了。”

让下属愿意“为上司工作”

在和下属的相处中，魏清琴也有自己的一套，而且一直以来得到了许多下属的拥戴。“我有个最大的特点，我离开一家公司的时候，我的下属会希望跟着我走。”魏清琴告诉我们，很多员工是希望“为上司工作”的，但是现实当中，许多管理者心里也明白，大量离职的员工是“因公司而来，却因直接上级而去”，这一点实在是非常遗憾。魏清琴觉得，作为一个管理者和上司，这一角色向下的任务主要就是给员工足够的资源、支持和时间，而首要的任务，就是帮助员工理清自己的目标。“比如说我们现在要去天安门，是骑车去、是坐公交车去、是坐地铁去还是打车去，其实这都是其次的，没有关系，重要的是大家要知道我们要去哪里。”魏清琴每年年初都会帮助员工设定一个清晰的目标，并定期回顾和跟踪辅导，以此让员工明白她的期望以及自己做得好或不好的地方，而不是到了年底才告诉员工说“这个结果我不满意”。

魏清琴发现，在处理与下属的关系中，很多管理者都有一个误区总是假设员工已经知道管理者的期望，明白了工作的真正目标，但实际情况是员工经常拿不准上司的意图，也经常缺乏与上司主动确认工作目标的意识，因此作为管理者，即便觉得下属明白了特定的工作目标，也需要跟他们再一次确认，并且尽可能让员工主动对目标有所承诺。每个管理者都要非常清楚自己团队的目标，并把这个目标落实到每个人。对于每一名下属，管理者应该对其目标的标准有所要求，每一年要比上一年体现出进步和提高，而这种改进也无须千篇一律，可以根据下属的特点而定，例如有的人可能是在节约成本方面提高，有的人可能是在沟通方面提高，有的人可能是要在解决问题能力上提高，等等。魏清琴从自己的亲身体会中总结出许多与下属沟通的要点，还比如，在和员工就工作目标、工作方法进行沟通时，需要有具体的事例，才能让员工明白并接受。比如说讲到沟通时，如果只是泛泛地要求员工今年着重改进沟通技巧，这不但不具有说服力，而且员工也拿不准方向。管理者首先要拿出一个具体事例，比如拿出一封员工写过的邮件，一点点地和员工一起分析，找出不足，指明改进的方向。另外就是需要允许员工犯错。“其实我觉得犯错误不重要，每个人都会犯错误，包括我自己、我的上司、公司的CEO，最重要的是你犯了错误之后学到了什么。”魏清琴认为，作为一个管理者，最重要的职责之一就是帮助员工弄明白错在哪，能不能换一个做事的方式来避免这些错误。

对于辅导下属的技巧和艺术，魏清琴告诉我们，其实自己在这方面的思考在很大程度上是起始于多年前的一次经历，当时魏清琴发现公司里一个年轻的小姑娘对自己有点不理不睬，她琢磨了很久，才想起是此前的一次批评也许让这个小姑娘产生了不好的感觉。魏清琴心想，如果当时能在针对问题的同时，更注意沟通的艺术，也许效果会更好，甚至会成为一次很好的辅导。魏清琴觉得，一名管理者，特别是大公司里的管理者，特别应该好好思考辅导下属、设定目标、沟通反馈的技能，这对于工作水平的提升大有裨益。