全球采购与供应链整合背景下的中小企业发展策略

　　摘要：全球采购与供应链整合背景下，我国中小企业要依靠自身特点，融入全球供应链中，通过有效的规划和设计，进行企业的信息化建设，在动态稳定的供应链中树立比较竞争优势。
　　关键词：中小企业 、供应链、信息化、比较优势
　　
　　一、中小企业要依靠自身特点融入全球供应链
　　
　　在世界经济全球化和信息化不断深入的背景下，在中国经济快速融入世界经济的过程中，我国中小企业面临着前所未有的残酷竞争。如何融入全球供应链，是中小企业在竞争中生存和发展关键所在。对于民营企业占主体的中小企业来说，在融入全球供应链的过程中，不可能像大企业那样，采取对外直接投资和全球并购的方式，而是要依靠自身特点融入全球供应链。
　　首先，中小企业需要对采购进行创新，转变采购模式，将库存驱动转变为订单驱动，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商，准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，保护客户利益。而采购创新的途径很多，可采取的策略有多种。中小企业通过减少上游的供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。并且，在需要多个供应商提供同一项服务时，可以选择供应商来牵头，协调整个物流过程。另外在新产品开发的初期，让供应商参与，可以缩短开发时间、节省资源和费用。同时，中小企业也要精简下游的客户，与选定的客户建立伙伴关系。采用EDI技术，与供应商和客户共享信息。对于供应链的上下游环节，中小企业要制订利益共享计划，充分调动供应链各方的积极性，产生协同效应。
　　其次，中小企业可以采用VMI技术优化库存管理，来解决大规模库存的压力，以便融入全球供应链。作为国际上新颖的供应链库存管理模式，能够帮助中小企业实现对顾客需求变化的快速反应。中小企业在VMI应用过程中要和其它先进的库存控制方法配合使用。
　　另外，中小企业可以通过物流业务外包的方法，提高融入全球供应链的能力。中小企业要想降低存货，加快资金周转，必须对现有的库存管理体系进行深度调整，合并减少各地仓库数量，分销售片区建立集中的物流配送中心，实行片区内资源共享，并引入第三方物流管理，提高资源共享度和运输整合度。同时，通过“外包”的方式引进物流合作伙伴，在公司总部附近建立相对集中的物料储存中心、生产用物料分拣/配送中心、生产完工成品存储中心、返工维修产品存储中心等。并且中小企业可以根据公司特点，规划成立公司专门的物流部门，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、监督和管理控制活动。 虽然中小企业在进入全球供应链的过程中，需要整合多方资源，面临挑战。但是，中小企业一旦融入全球供应链，势必带来巨大收益。尤其是越来越多的国际大企业将非核心业务通过外包或外部采购的方式予以解决，这意味着中小企业根据自身特点，发挥供应链管理优势，就能融入全球供应链中。
　　
　　二、中小企要要进行适合自己的信息化建设
　　
　　对于众多寻求低成本经营的中小企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程来降低经营成本比率成为企业发展的关键。企业的信息化建设，被广泛认为是帮助企业提高竞争力的有力手段之一。通过进行有效的规划和设计，信息化系统是能够帮助企业更有效地实现差异化经营和成本控制的。
　　国内中小企业要得以生存和发展，最为核心的能力是对市场和经营的快速反应能力和正确的决策能力。而要实现这两点，必须要有一个能快速配置、快速实施、快速应用、快速见效的强大的供应链应用平台，将中小企业的管理从传统的手工方式或低水平的信息化管理方式提升到现代化的科学管理方式。
　　
　　三、中小企要确立在供应链中的相对优势地位
　　
　　在供应链之间的竞争中，那些具有独特优势的中小型企业，将成为大型企业客户追逐的对象。在全球采购与供应链整合背景下，我国中小企业要在弱肉强食、劣者出局的动态稳定的供应链中树立比较竞争优势，稳固并强化自身在供应链中的成员地位。
　　首先，中小企业要摒弃以往的利润攫取观念，树立双赢合作思想。每一个企业，不管其实力与能力，在事实上都是某一个具体的供应链上的一环。任何一个企业欲使自己在供应链中的地位相对稳固，前提条件是能为这个供应链的整体市场快速响应能力的提高作出贡献。对于并不占实力优势的中小企业来说，其关键就在于如何通过自身的核心能力与业务更快、更好、更多地响应客户需求，为客户创造最大价值，从而形成自己在供应链动态选择中的比较优势。这就要求相关的中小企业摒弃以往的利润攫取观念，把贡献作为获取利润的途径，通过塑造满意的客户，来实现满意的利润。
　　其次，中小企业要确定自己的核心业务。提升自身竞争地位供应链上的中小企业欲使自己的地位稳固，取得动态选择中的比较优势，就必须集中精力发展能让上下游环节企业受益的核心业务。对中小企业来说，如果不能正确界定自己的核心业务并重点突破，那么很容易在竞争博弈中失败出局。中小企业要想能正确界定并发展核心业务，就要求企业能对自身所处的供应链态势进行全面分析，分清主次，重点突破，并能动态适应。中小企业切实地以上下游客户的需求为导向，正确认识形势，合理估测地位，科学分析能力与限制，以持续发展为目标，放弃小而全，做到专而精，通过有效地资源整合和功能整合来确立自己的相对优势地位。
　　再者，中小企业要实施持续改进的整合管理，使自己保有持续竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位。这就要求中小企业加深对竞争对手及合作伙伴的了解，增强从其他企业寻找和获取技术的能力，从而不断完善产品投入、产出和业务流程，对市场变化作出快速的反应。企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，综合的、能够为企业整体竞争实力的增强作出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。在持续改进的过程中，中小企业要持续关注上下游合作伙伴的真实需求及需求变动，加强与上下游企业的信息共享，了解顾客到底希望进行何种改进，并需要将有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力等转化为改进机会的反馈信息。
　　随着全球采购战略的实施和供应链整合的快速推进，市场的竞争格局也在发生革命性的变化，即实现了从单体竞争向企业网络或供应链之间竞争的转变，竞争的范围从局限于国内市场转向了区域市场乃至全球市场。因此，无论是我国中小企业还是政府，都需要对全球采购与供应链整合发展趋势给予高度的关注。
　　作者单位：朱涛，泰山学院经济管理系；鹿克新，泰山学院政法系
　　
　　参考文献：
　　[1](美)大卫•辛奇-利维等，季建华等译.供应链设计与管理[M].北京：中国财政经济出版社，2004.102-108.
　　[2]迈克尔•波特，陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.89-101.
　　
　　The development strategies of medium-sized and small enterprises at the background of integration of the whole world purchases and the supply chain
　　Zhu Tao1 ，Lu Kexin2
　　(1.Departement of Economy and Managem