浅议中小企业利用“ＥＲＰ管理”提高经济效益

　　【摘要】本文以案例形式介绍了中小企业实施ERP管理方法的过程及产生的效益。
　　
　　“ERP管理”是指利用计算机信息技术整合企业内部各部门，包括财务会计、生产、物料管理、品质管理、销售与分销和人力资源等，对企业资源进行合理调配，使企业获得更强大的竞争力。“ERP管理”通过建立企业内部神经系统，让所有信息在线显示，实现实时的信息共享来满足顾客瞬息万变的需求、适应技术不断创新和越来越短的产品生命周期。“ERP管理”通过建立企业外部的网络系统，透过网络与系统的有效结合，可以使客户与厂商间形成水平或垂直整合，真正达到：“决胜于千里之外，运筹于帷幄之中”的管理模式，使市场竞争态势一目了然。
　　下面以某中型钢铁联合企业为例，介绍ERP管理方法。该企业财务管理用的是金蝶k3网络财务软件、拜特网上银行等商业软件，另单独开发采购、销售、数采系统和资金管理系统等。通过系统集成，实现物流、资金流和信息流三流合一，闯出了一条投资少、见效快、有效管理的ERP信息化管理创新之路。突出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金管理为重点，通过资金管理这条主线，全面推进企业管理创新、制度创新和技术创新。
　　
　　第一阶段：前期准备及规划
　　
　　设定明确目标。在导入“ERP管理”之前，企业首先要问自己为什么要这么做？确立具体目标。决策者应着眼于未来而非现在。
　　高层的决心和一把手工程至关重要。“ERP管理”的导入，并不仅仅是建立一个信息系统，而会牵涉到组织改造和流程变革。这些问题必须得到高层支持才能顺利推动，因此高层决策者的直接参与格外重要。
　　实施团队的组成。高层的支持还有赖于一支强有力的实施团队。在实施中，领导者通常是信息部门主管。由于ERP管理不仅是一种新技术，更是一种管理变革，单有信息部门是不够的，外部经验人士或实施队伍的力量也非常必要。
　　
　　第二阶段：业务流程重组
　　
　　系统“ERP管理”充满了挑战与风险。成功在于一个简单原则：即首先理解他们的业务流程；然后进行简化、重组；最后才实现操作自动化。看来似乎简单的实施方式，却蕴含了一个重要的概念——业务流程重组，（BPR Business Process Reengineering）。它的重组模式是：以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
　　该钢铁企业业务流程是以资金流作为流程的起点和终点，从货币到原料、原料到半成品、半成品到商品、商品再到货币，全面梳理各环节的物流、资金流、信息流和工作流。通过优化业务流程、突出日清月结管理来实现业务流程重组。
　　首先更新观念。坚持不换脑子就换位子，公司一把手和各部门领导及主要骨干，全员实施“ERP管理”培训。召开动员大会，坚定实施“ERP管理”的决心，确定实施计划，确定“一把手”负责制。通过引进人才，加强专业开发队伍建设，提高自主开发能力。通过实施考核，强化实施保障。
　　其次，实施组织变革，实行扁平化管理。减少管理层次，提升管理效率。通过减少信息传递的层次，使各级领导及时、准确地掌握第一手信息，减少信息失真。通过流程再造，实现采购业务集中统一管理，物资集中统一管理，财务集中统一管理，资金集中统一管理的“四统一”战略。将原分散在30来个单位的采购权，归口到三个部门采购；将分散在40来个单位的仓库统管，集中到两个部门；将50个单位的近200个资金账户集中到财务结算中心统一管理。
　　
　　第三阶段：抓住关键环节和部门实施信息化管理，影响大，见效快。减少实施ERP管理的阻力
　　
　　该钢铁企业实施ERP管理，并不是直接去上SAP、ORACLE等国外成套ERP系统，而是量力而行，结合自身实际，实施五步走战略。
　　第一步：抓住资金管理中心环节实施网络财务。通过重组结算中心和各核算中心，组建网络财务开发团队，实施拜特网上银行系统、金蝶K3网络财务系统。在此基础上，结合本企业全面预算管理的特点，单独开发资金管理系统，实现财务预算管理、资金计划管理、日常资金与票据管理及财务监督的网络化。
　　第二步：抓住客户与市场，在供销环节实施“ERP管理”。通过开发和实施物资管理系统、销售管理系统和物流配送系统，全面提高为客户服务的效率和水平、提高管理客户、营销市场的水平。
　　第三步：开发数据自动采集系统，实现进出厂物资、商品和生产材料消耗与动力的计量、质量信息的在线查询与传递，是实现物流信息共享的关键。
　　第四步：系统集成，消灭各个信息孤岛，是成功实施“ERP管理”的关键。在集成系统同时，从全面实施“ERP管理”的角度，重新优化业务流程和业务系统，实现无缝接口。
　　第五步：开发实施决策支持系统和决策系统，实现ERP系统为企业决策管理服务的目标。
　　
　　第四阶段：加强系统集成后的管理，是系统生命力的保证
　　
　　系统集成后的管理，最主要是加强对原始数据的管理。保证上线数据的准确性，是系统运行有效的保证。不然输入的是垃圾，输出的还是垃圾。只有按照三分软件，七分组织，十二分数据的要求来加强管理，才能保证数据传递的及时性、准确性，使整个系统安全、规范、有效地运行。
　　该钢铁企业通过系统地实施“EPR管理”，在以下几方面取得了明显成效：
　　（一）起到精兵简政和职能部门扁平化的效果
　　以财务部门为例，通过扁平化改革，机构重组，流程优化，财务体制创新。原39个车间财务部室撤销，成立13个核算中心，精减率66%，原50名财务科长精减到16名，精减率68%，定岗人数由201名精减到129名，精减率36%。但管理效率却大幅提高。
　　（二）提高了综合管理效益
　　以资金管理为例。由于各项经营业务和财务信息能得到及时准确的记录和反映，提高了资金管理的计划性，从而加强了公司对资金调度、控制、监督的能力。能及时根据库存情况和市场情况，调整资金计划，一方面最大限度地降低了库存资金，节约了资金成本，提高了存货周转率；另一方面使资金得到了集中，可以支持公司营销策略和战略采购策略的实施，实现了综合效益最大化。
　　（三）提升了信息沟通水平，提高了工作效率
　　如物资管理。现通过信息化系统在线适时查询物资库存情况，质量信息，在途信息，采购部门实现采购计划动态跟踪；生产厂提高领料的计划性，避免盲目领料形成第二仓库；生产调度部门可动态平衡生产计划；财务部门可及时、准确地进行核算和安排资金；公司领导可准确地进行经营决策。而且系统对超库存、超期限情况还提供自动预警提示，有效地实现产销互动，提高沟通水平和工作效率。
　　（四）深化了财务管理，促进了财务监督
　　集成信息系统使财务管理更深层次地参与企业管理，将管理前移至事中监督业务部门执行过程，实现业务管理与财务管理的互动，提高了企业整体对市场变化的反应速度。如当商品市场价格上涨时，财务部门一方面监督销售部门是否严格执行公司涨价政策，及时足额收回货款；另一方面根据公司对供销市场的决策，集中合理安排资金，迅速提高畅销商品生产能力，相对降低原料库存，抓住市场机遇，提升公司整体的盈利水平。
　　此外，还可以通过信息系统全面地、多维地进行财务分析，更好地为公司经营决策和战略决策服务。
　　（五）促进深入挖掘降成本工作
　　以降低采购成本为例。通过细分进货成本，核算材料采购价格、运输费用、采购费用，到货数量差异对价格的影响、质量检验差异对价格的影响，并与同期比较、与历史水平比较，提出降低成本目标。通过与客户建立战略合作伙伴关系，根据生产计划动态跟踪发货计划，有效地保证了煤、焦、铁矿石等战略物资的采购，在2005年煤、焦、铁矿石大幅涨价的时候，实现了降低采购成本3亿元的目标。
　　（六）提高了经营能力和为客户服务的水平，提升企业信誉
　　由于能及时将市场变化和需求信息从销售部门反映给生产单位和财务部门，促进产销互动衔接，整体提升了为客户服务的水平。生产部门能及时、详细地了解客户的要求和制造标准；生产管理部门可以按照定单跟踪，将客户的需求和质量标准、工艺要求直接传达到生产现场；生产单位按客户的需求进行质量、生产工艺的动态平衡管理；销售部门能动态跟踪该销售定单的生产进度。
　　因此，企业实行ERP管理，应结合本企业发展现状与经济实力，所处不同发展阶段，抓住主要问题，有针对性地通过信息化建设来提高企业盈利能力和持续发展能力。通过将外购商业软件和结合企业特点开发的专业软件相集成，作为“ERP管理”的有效工具，既可规避整体实施ERP存在的风险，又能在关键业务领域取得成功，迅速提高企业综合效益，是中小企业实行“ERP管理”的一种有效选择。