后老板时代

李俊雄

在离开老板的日子里，创维实现了平稳发展，销售额和利润率实现了同步增长，为何创维能打破老板一走企业跨台的人力怪圈呢？

黄宏生事件已经发生两年多了，入狱也近两年，但从公开的2005、2006年度的企业年报来看，创维在离开老板的日子里，实现了平稳发展，销售额和利润率实现了同步增长。为何创维能打破老板一走企业垮台的人力怪圈呢？

研究创维的管理实践，你会发现，创维不倒的根本原因是因为创维文化已经从不愿意承载员工梦想转变到主动放大员工梦想，这样，就在企业内部催生了老板领导力之外的规模领导力。正是规模领导力的形成让创维创造了后老板时代的奇迹。

创维历史：让员工梦想走开

企业是什么？企业是谁的？企业能不能满足员工个人的愿望，承载个人的梦想？

创维的实践让世人看到能否承载员工梦想，愿不愿意承载员工梦想对职业经理人的巨大影响。

2001 年，创维打响了老板和职业经理人争斗的第一枪。而实际上，作为职业经理人的陆强华是一个非常有本事的一个人，也很有号召力。

早在1995 年，上海广电集团成立时陆强华就出任集团副总经理兼销售总经理，主导了一场声势浩大的改革。他整合了凯歌、飞跃、金星三个电子品牌，并满腔热情地写就了一份长达30万字的改革方案，可是，让他失望并愤怒的是，这个让他甚为得意的方案竟胎死腹中。最终陆强华选择了离开，南下到了创维。

陆强华是在乎创维的，他曾经把个人梦想寄托于创维。而陆强华反对过快任用大学生也有着保护老人的心态。他是一个曾经受过伤害的人，所以，他不能容忍企业侵害员工的现象发生，这种心态让陆强华有着极好的人气。

创维不能承担陆强华的梦想，是因为黄宏生也有自己的梦想。在黄宏生看来，掌握了人权、财权和渠道资源的陆强华，已经变成创维事业的一种威胁了。

老板梦想和职业经理人梦想发生了冲突，老板和职业经理人的领导力衰减就在所难免。

而遭受重创的自然还是企业。短短半年时间，创维市值跌去一大半，2001 年半年亏损达1.2 亿元。创维现实：共同梦想共有平台张学斌的经历同陆强华有些相似，他们都来自国企。张学斌也不是白纸一张来到创维的，同陆强华一样，他也有自己的想法。

陆强华初入创维之所以能将创维做到40 多亿，一个重要的力量就是陆强华是带着自我的任务来的。为了完成任务，他需要创维给予他足够的空间和足够的资源，而这时，陆强华梦想的自我实现感和创维的成长轨迹重合，使创维和陆强华都得到巨大的发展。

陆强华强势介入，加上有着黄宏生的信任，自然是如鱼得水。张学斌带着任务进入创维时，其境况并没有陆强华好。一开始，黄宏生依旧事必躬亲，大大小小的事只要自己想到了，连招呼都不打，就直接指挥人干了。黄宏生的这一习惯对职业经理人的妨碍可想而知。张学斌是个内敛有节制的人，他不习惯将企业的事态变成个人的纷争，他通过董事会和合法的谈判同黄宏生摊牌。职业经理人文化是一种信任的文化，是一种授权的文化，是一种分工的文化，更是一种协同的文化。对这些缺乏认知和认同，老板请职业经理人花的就是冤枉钱。

黄宏生对企业与员工之间的关系有着深刻的反思。创维集团副总裁杨东文曾经告诉记者：“这件事（陆强华事件）对创维整个董事局，尤其对我们董事长有很大的触动，如何建立健全一个企业管理内部机制、激励机制，以及如何处理经理人与股东关系，他有过很多认真的反思，开头有很多困惑，后来采取了一系列的措施，加强了互相之间的沟通。所以，现在我感到没有什么压力，我也说过一句话，董事长是我的一座靠山，我可以毫无顾忌地在前面冲锋陷阵。”

黄宏生从一个上阵同职业经理人争权的老板转变成为职业经理人的靠山，这种变化是有革命性的意义的。从这种变化之中，人们读出的是老板与职业经理人的角色分工已然成熟，是老板与职业经理人利益关系的均衡，更是老板梦想与职业经理人梦想的趋同。此时，黄宏生开始承认员工的价值观和角色扮演，并充分相信他们，给予充分的授权，承认企业也是员工实现自我梦想的一个平台。

池内宏造，日本人，在来创维之前，分别担任过日本著名的松下公司旗下的加拿大松下电器有限公司、美国松下映像有限公司、泰国松下电器有限公司、中国山东松下有限公司总经理，有“松下扭亏专家”的美誉。

池内宏造为什么要离开松下这样的国际著名大公司，而来到中国创维这样一家民营企业？原来池内宏造个人有个愿望，就是想发挥除了做电视以外的其他才能。在松下，他没有这样的机会。池内是一个想挑战自己的人，他想了解一下自己到底有多大的本事，他喜欢尝试。池内宏造的梦想给了创维机会，创维愿意承载他的梦想。为了引进池内等日本技术团队，黄宏生一次性付出7000 多万元。

黄宏生还以创业模式组建了许多新公司，涉足了许多的行业，黄宏生不断增强着创维承载员工梦想的能力。创维不得不撤离PC 行业之时，也不忘替员工做些考虑。在去意已决的情况下，没有怕麻烦，一走了之，而是张榜公布，告诉愿意创业自己当老板的员工，可以把销售、服务等让给他们内部创业。通过采取分拆业务、优惠折让的办法，创维内部成立了5 家网络和IT 公司。与六年前陆强华对黄宏生的抨击截然相反，黄宏生事件后到任CEO 的王殿甫进入创维之初，发出了“现在像黄老板这样大方的企业家可不多见”的感慨。

人力哲学的内核：个体崛起的时代

创维员工最大的特点就是年轻，对创维来说，实现了年轻人的梦想就意味着释放出了员工的领导力，也就是规模领导力。

在服务变成生意主体的时代，个体的崛起是企业不得不重视的问题。当企业的效率重心组合由资本、产品扩展到员工自主精神的时候，你会发现，离开了员工领导力的企业会缺少生机。

黄宏生改变的核心就是让合适的人做合适的事，让有能力的人做适合他能力的事，他认为这就是对员工最大的支持：先给一个小的机会，挑得起，就再给一个大的机会；依旧不错，那就给一个更大的机会。以此来鼓励员工的自觉创造。

创维支持员工用一句话来说就是激发员工的积极态度，并以奖励和提拔的形式来加以确认巩固。

创维的信任机制重塑首先是用人模式的改变，然后，是员工梦想反过来让企业更加信任员工。你想做事，你有雄心，你有正确的人生观和价值观，创维就会给你机会、给你平台、给你资源，让你在做大企业的同时实现自己的价值理想和人生目标；但如果你的表现偏离了企业的目标和轨道，你必然会被淘汰出局。

是太阳还是月亮，是升起还是坠落，都在于个人的努力与创造。

员工的梦想会随着时间及个人状况的不同而不同，低层级的员工梦想总是关于个人的，如经常涨工资，拿高工资，成就感和实现感会特别强；被提升了，能够发号施令，按自己的思路和想法来调动所有资源做事，是件很让年轻的心获得满足的事。权力、金钱、价值认同、当家做主等都是员工最直接的愿望。

创维并没有让员工梦想停留在这一简单需求的低层次上，黄宏生提倡的痛苦观念、节约观以及责任意识促进了员工梦想的提升。

背负责任、建立成就是黄宏生的一大贡献。来创维的大学生并非天之骄子，但样板黄宏生总让他们感觉到一些不同的人生体验。

黄宏生承认员工的利益，但经常也会提升员工利益层次，这使得黄宏生与经理人之间的关系变得更加稳固和成熟。