浴火重生，格兰仕从优秀到卓越

东　升　陈　伟

我们没有增加一分钱投入，仅是靠组织体系的变革、业务流程的优化以及现代管理技术的应用，企业的活力就增强了。——现格兰仕集团副总裁 曾和平

遭遇“冬天”

2004年，一场突如其来的危机在全球最大的微波炉制造企业格兰仕蔓延。

当时，国家商务部宣布出口退税率由17%降到13%。对于一个年产值上百亿、出口额占销售总收入65％—70％的格兰仕来说，下降的4个百分点对利润的侵蚀巨大;接着，一场原材料涨价潮席卷中国家电业。以上两因素导致格兰仕的出口成本上升5%—10%，而中国家电业的平均利润率尚不足10%，这种打击显然是致命的。

格兰仕的麻烦还远没有结束。近年来国际上贸易保护主义盛行，格兰仕先后遭遇到反倾销调查、欧盟环保EUP指令拦截。同时，人民币升值的压力越来越大，给中国所有出口企业都带来了巨大的潜在风险。

“我做了一辈子外贸，从来没有遇到过上述4个不利因素几乎同时出现。”回忆起那段艰难的日子，格兰仕集团副总裁曾和平这样说。

总裁“消失”带来的革命

就在格兰仕通过提价暂时遏制住了亏损以后，德叔突然消失了，公司上下所有人都不知道他去了哪里，做什么去了。

一月后，德叔回来了——原来，他独自躲到了国外，名义上是度假，实际上是深思格兰仕下一步到底该怎么走。经过将近一个月的思索，梁庆德意识到，宏观经济环境的恶化不只是格兰仕所面对的，而是所有的企业都要面对的困难，那么，这样的困难就不应该成为困难。因此，他认为，此次亏损是企业经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化情况下的总爆发，这才是问题的症结所在！

粱庆德回国后立即寻求解除症结的药方。集团高层连续进行的几天会议，对格兰仕现行的管理体制、业务流程等一系列涉及到格兰仕未来发展的问题进行了充分讨论。一场格兰仕创业二十几年来，规模最大、涉及面最广的企业自我革命由此拉开序幕。

格兰仕过去取得成功并引以为荣的管理模式是“集团式经营、工厂化管理”，这种模式实际上强调的是高度集权。这种模式下，管理纵向垂直一体化，可以非常有效地对企业资源进行单一控制，使得资源的配置成本非常低，成本控制也非常容易，在企业发展的初级阶段这是非常有效的，并打造了格兰仕的低成本战略。但是，随着格兰仕规模的不断扩大，产品种类不断增多，这种高度集权的管理模式，造成公司高层天天忙于事务性工作，无暇顾及企业的发展战略问题，中低层管理成本意识低下，办事效率不高，内部扯皮现象严重。

梁庆德等公司高层决定“裂变”式变革。

2005年，格兰仕集团裂变为6个子公司和14个部门，通过近两年不断磨合，最后从整个集团的物资采购、零配件生产、整机生产，到国内外的销售，整条企业价值链分出13个具有独立法人资格的子公司。集团公司和这些子公司以资金为纽带，通过授权管理，使各个子公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

这实际上化小了核算单位，以实现精细化管理。化小核算单位可以推进集团内部的交易市场化，在一定的程度上实现了经营权和所有权，决策权和执行权的分离。

同时，经过这两年改革，格兰仕集团本部也成立了三大业务管理部门，即营运中心、财务中心和审计监察中心。通过这三个中心实现对13个子公司的服务协调、战略管控和风险管理，初步实现了经营权、执行权和监督权的有效配置，从集团公司层面协调整个格兰仕集团的运行和发展。

同时，集团公司积极推进各种现代管理技术的运用，改变了过去仅仅关心生产数量的现象，从经营能力、执行力、创新力、忠诚度四个方面设定了26个指标，借助平衡计分卡，对业务部门进行360度的评价。比如，过去在销售部门从事外贸工作的外贸公司总经理，过去，他只关注企业的销售金额和销售量，变革后则要在销售金额、销售量之外掌握利润、资金回笼情况、库存管理、销售费用、收益风险、客户资源管理等许多方面的数据。

然而，集团架构的调整并不是简单的分裂，还包括一些机构的合并。

以外贸部门为例，格兰仕过去有三个整机厂，每个厂有一个外贸部，三个外贸部虽然经营的产品不一样，但外贸流程、大部分客户群都一样，造成重复沟通、重复出访，交易成本居高不下。此外，把销售队伍设立在子公司，实际上是以产品为导向的营销组织，而非以用户为导向，造成用户需求不能及时反馈回来。

2006年11月，格兰仕通过业务重组，把分散于三个整机公司的外贸部门，合并成一个外贸总公司——格兰仕中国销售总公司。在执行总裁梁昭贤看来，销售总公司的成立即能发挥1+1+1>3的优势，又使集团营销模式从过去的产品导向型营销，转变为客户导向型营销，并且在可以此基础上建立整个公司的客户资源部。

2005年，格兰仕的销售收入增加了30%，利税总额增加了67%。

2006年，中国家电业平均利润率降至0.61%;人民币升值6%，格兰仕损失2000多万元人民币;主要原材料铜的价格在一年内飙升200%，又导致公司的生产成本增加1800多万元。在这样严峻的环境下，格兰仕集团的营业收入比2005年上涨了12%，净利润上涨27.7%，出口增长21.1%，利税总额增加了37.5%，创造了格兰仕创业29年来的历史新高。

曾和平认为，这是格兰仕集团组织架构调整带来的效应。

2007年前5个月，格兰仕集团实际对外销售比去年同期增长18%，出口额增长49%，利润总额增长25%。组织体系变革的张力继续在释放。

烧不死的鸟是凤凰。在格兰仕人看来,凤凰浴火是残酷的美,同时也是希望之美。这种希望不仅来自组织架构等管理变革，更来自对自新型商业模式的探索。

打造新型商业模式

OEM是格兰仕在全球攻城掠地，使之登上世界微波炉产销量第一宝座的利器。但也有观点认为，OEM技术含量低、附加值不高，没有出路。

在粱庆德看来，中国现在是家电业制造大国，但远不是制造强国。以OEM和ODM同国外一些大公司合作，虽然利润薄了点，但可以向对方学习研发、质量控制、管理等技术，迅速提高自身的综合实力，因此，不要轻易看不起OEM和ODM。同时，格兰仕更深知，如果企业本身缺乏核心研发能力，那就真的只是一个装配工厂，不可能持续发展。因此，格兰仕很早以前就注重研发和品质控制，逐步在更多关键部件上自主研发。

磁控管是微波炉的核心部件之一。1998年之前，格兰仕都是从日本进口。格兰仕迅速壮大对日本微波炉企业构成了威胁。1998年，格兰仕又向日本进口磁控管的时候遭到拒绝。从那时起，格兰仕开始与国内研究机构联合研发磁控管。2002年，格兰仕自主研制的磁控管问世。

起初，外国企业不允许格兰仕使用自己生产的磁控管，点名要东芝、日立的。格兰仕磁控管先后通过了各项严格的技术标准测试，并送给国外客户试用，最终，其稳定的质量赢得了信任。

现在，格兰仕所有出口的微波炉都是用自己品牌的磁控管。由于当年格兰仕设计的磁控管产能是1600万支/年，而2006年格兰仕微波炉产量已达到了2200万台，因此，格兰仕还要从日本东芝进口600万支，但出乎意料的是，外国客商要求使用格兰仕品牌的磁控管，于是，现在日本东芝在替格兰仕贴牌生产磁控管。

在国内，格兰仕与众多中小型工厂结盟，格兰仕控制品质、研发、品牌等核心要素，那些中小企业负责生产。这一方面解决了中国中小型企业产能过剩、产品同质化问题，另一方面也可以使格兰仕的产品满足更广泛的客户需求。

从优秀到卓越

如果说过去三年的改革是为“生活所迫”，那么今后三到五年，格兰仕将主动出击，通过规范化、股份化、国际化，实现从优秀到卓越。

2003年的一天,梁庆德和曾和平在美国品尝了“加州红酒”,那天正是该品牌创立一百周年纪念日。梁庆德端着酒杯说了一句意味深长的话:“一个品牌走过这一百年,肯定经历了很多人没有经历过的甜酸苦辣，肯定经历了很多人没有经历过的坎坎坷坷,经营过程中一定有过人之处，做个百强企业不如做个百年企业。”

从那时候起，打造百年企业就成了格兰仕人的目标，在他们看来，百强只不过是一个排名，做百年企业才是根本所在。

格兰仕人认为，要塑造一个世界名牌企业，必须拥有制度化的组织，标准化的流程，知识型的员工，学习型的团队，不断创新的研发，客户导向的营销，具有凝聚力和亲和力的企业文化以及可持续发展的潜力。

格兰仕已经在韩国拥有自己的研发中心，正准备在日本再建立一个研发中心。经营队伍由美国人、日本人、韩国人、法国人等组成，在美国的销售公司全部由美国人经营，在法国开的专卖店则全部由法国人经营。此外，格兰仕还将积极推进国际化战略的属地化问题，实现Glocal（global+local）。

要成就百年企业，必须建立良好的品牌形象，打造属于自己的世界级品牌。执行总裁梁昭贤提出，格兰仕要从“世界工厂”转为“世界品牌”，并将2007年定为“品牌年”，通过与央视建立战略合作伙伴关系，举办纪念微波炉诞生60周年的微波炉节等一系列实际行动，稳步推进品牌建设。