家族企业，能否富过三代？

袁桂芳

家族企业“富不过三代”，这是目前不仅在中国，而且在亚洲甚至全球都无法回避的一个现象。葡萄牙便有“富裕农民、贵族儿子、乞丐穷孙”的说法；德国则用“创造、继承、毁灭”来代表三代人的命运。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30％，到第三代还存在的不到12％，到第四代及以后依然存在的只剩3％。

一些民营企业家在谈到家族式企业的时候，都会显得底气不足。其实，家族式企业并没有错，世界500强里面超过一半的企业是家族式企业，据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90％。但这些家族企业，很少是家族式管理，基本都是请职业经理人，家族只是作为背后的投资者。

什么决定家族企业的寿命

为什么国内家族企业频频出事？不能将其看作是一个个独立的个案，如果将它们联系起来看，我们会发现它们都有着相同的根源，即公司治理结构的不完善，公司治理机制不到位和企业风险管理薄弱。这些，决定了家族企业的寿命。

所以，家族式企业的问题，关键是如何完善公司治理结构，这是根本点，这个问题不解决，就会延伸出许多问题，包括决策、管理、运营等，这个问题解决了，其它问题都会迎刃而解。

公司治理结构是企业的制度安排问题，我们强调企业的法治，即依靠制度来管理企业。公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。

一是如何保证投资者（股东）的投资回报。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。

二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

而在中国的很多家族企业中，包括一些上市公司，虽然机构设置健全，但作用却普遍缺失，这使得公司治理结构成了一个好看的空架子。董事长作为法人代表，地位高于董事，习惯于首长制和第一把手决策，甚至有“董事长＝CEO”的说法。家族企业频频出事，寿命大多只有几年、十几年，说明公司有制度性缺陷，也显示出家族企业的“人治”危机。

因此，家族企业的更深层次危机，正是人治危机的体现。家族或家族接班人作为产权拥有者，拥有决定一切和否定一切的权力，积累了无上的权威。在有了相当权威之后，公司的制度开始失去作用，成为摆设。因此，加强公司治理的制度建设，将是家族企业在企业管理方面一个重要方向，也是家族企业长治久安的根本保障。

如何选择接班人？

香港中文大学会计学院于2006年10月底发表的报告指出，经对500家中国香港、台湾以及日本、新加坡的上市家族企业过去15年的股价进行调查，发现有58％的企业会把生意交给家族成员；16％会寻觅家族外“高人”接手；26％则出售大部分股权，但大部分股票的赚钱能力都在“交棒”期间大跌。

选择接班人有三种方式：

一是选择自己的子女。

利：“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业在创业阶段表现好于非家族企业的关键原因。选择自己的子女，放心，因为他们是企业名副其实的主人，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。

弊：接班人相对于创业者，有着更为优越的成长和教育环境，却没有经历过父辈的艰辛与曲折。尽管接受了新思维、拥有了父辈们无法企及的知识结构和学历层次，也不缺乏创业激情和勇气，却依然缺乏创业守业的经验、管理企业的实际才能以及脚踏实地的品格，他们中的一些人能够接班，仅仅因为他们是家族的后代，而不是才能，这对他们今后管理企业，是一个巨大的挑战。

二是聘用外部能人。

利：能够跳出家族圈子，以更广阔的视野去吸纳企业的管理人才。

弊：我国目前的市场发展还不成熟，经理人市场基本缺失,特别是职业经理人道德意识淡漠。选择得不好，很可能出现把企业搞乱搞砸的情况，甚至出现“逼宫”，这就像《三国演义》里面的职业经理人司马昭，他的儿子司马炎最终把曹家的天下都给夺去了。

三是自我培养的公司内部高层。

利：依照中国人的心理，自己辛苦创办的企业的接班人不是自己的子女或本家族中人，这是很难让他们接受的。大多家族企业的创始人内心其实都希望自己的子孙能够代代掌管企业的大权。如果子孙实在不争气，也要从自己熟悉了解的或是一手带出来的公司内部人员里面选取。由公司内部高层接班，会比较了解公司的情况和家族的意图。

弊：必须要有合理的公司治理机制，否则对接班人的监督将流于形式。对于以上三种继承方式，长远地说，聘请职业经理人管理企业将是一个趋势，但就目前中国的实际情况来看，在未建立完善的公司治理结构之前，选择子女或内部培养比较合适。

如何培养子女为接班人？

对于家族继承人来说，教育背景、社会经历、管理经验等都应是其必备的素质。所以，继承人在正式接管公司大权之前，往往要求经历丰富。

一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的商业学院进修，再“发配”到公司基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。

但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。

欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。

由于有着相对成熟的商业环境，欧美的很多家族企业并不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了单纯食利阶层。

相对于欧美企业来说，受儒家文化影响较重的中国企业，则更希望能保持家族对企业的控制权，注重从家族内部选定继承人，因此也加大了企业发展的风险。

缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因，大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后，被出售给了别人或进行了清算，所以，他们面临的接班人问题更加迫切。

香港的李嘉诚一直被看作华人企业家的代表人物，而李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心。据称，李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽锴的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。

兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行，在异国他乡小有业绩后才回到香港。之后兄弟俩先后进入李嘉诚的长实、和黄，并逐渐担任重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽锴则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。