把员工看成创业者 心手相连创大业

很多连锁企业的老总常常以为，加盟商是用我的商标和资源赚钱，听我的话，服从我的管理是必然的。

殊不知，矛盾和积怨会逐步瓦解连锁体系，积极的疏通才是上上策……

“我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我，会怎么做。”——凭借这句话，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫·诺瓦克很快征服了加盟商。

大卫接手百胜时，该公司刚从百事公司剥离，只拥有肯德基、必胜客和塔可钟等三个曾隶属百事、却不被看好的品牌。

和许多梦想成功的年轻人一样，大卫出生在一个普通家庭，没有世袭的爵位，也没有万贯家产。从密歇根大学新闻传播学院广告专业毕业后，他的第一份工作是一家广告公司企划。巧合的是，百事旗下的必胜客正好是广告公司的客户。不久，他进入百事，先后负责百事薯片的市场推广和销售工作。

转机发生在1994年。多年以来，百事旗下的肯德基依靠特许加盟方式，在美国本土开始扩张。然而进入20世纪90年代，百事的高层们发现，特许加盟虽然有助于增加门店数量，但要有效控制管理和产品质量却极具挑战。加盟商和百事之间开始互相心存芥蒂。肯德基财务持续不乐观，他们决定收回加盟商手中的“特权”。

这像一颗重磅炸弹，使肯德基的加盟商们大声斥责百事高层，态度强硬地抗议，双方关系迅速僵化。大卫临危受命。他迅速召集各地加盟商，8人一组进行“头脑风暴”。“他们有些人简直疯了，我不得不低调，尽量让自己看起来很谦虚。”大卫说，加盟商们在会议上冲着他大吼，“嘿，我怎么知道你不是百事派来的一个和他们一样的小喽啰。”

“激励人们最好的办法就是倾听。”大卫深有感触。几轮头脑风暴后，大卫注意到了一个事实：加盟商们掌握着肯德基一半以上的餐厅；如果加盟商的利润没有增加，肯德基的利润增长也将为零。“如果没有加盟商，肯德基很快就会完蛋。”这个结果让百事高层非常诧异。大卫成功说服了高层，随即召开大会，要员工消除与加盟商的隔膜，“从现在起，我们和加盟商就是一家人。”

同时，大卫奔走在9个加盟商区域间，用最为直接的方式告诉他们，“我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我，会怎么做。”大卫凭借这句话，很快征服了加盟商。

大卫赢得信任的原因是：他理解别人的感受，同时懂得尊重事实。

有了与加盟商谈判成功的先例，大卫坚持自己独特管理文化更加游刃有余。当百事高层决定把业绩更为糟糕的必胜客交给他时，他一点也不担心能否找到解决的办法。

“我把他们关在屋子里，让他们不停地争论。”大卫说，争论可以让所有的人认识到问题的严重性，也可以找出解决问题的答案。大卫告诉这些已经丧失斗志的经理们，他需要他们的帮助，只有他们才能拯救必胜客。直到有位经理说，他们70％的利润都来自外卖，另外一位经理突然从椅子上站起来，说，“对，就是这样！”随后，大家都激动得站起来，欢呼到，“就是这样！”

“很多领导者都会说，人是企业最重要的资源，可是他们并不真正理解其中含义，也不知道怎样做才能有效吸引和留住人才。”大卫甚至开玩笑说，他几乎不自己做决定，而是在人们激烈的讨论中，碰撞出火花，“我不在乎好主意从哪里来，关键是它最后可能会成为公司最高层面的决策。”

1997年，出于战略考虑，百事公司决定将肯德基、必胜客和塔可钟等餐饮部门的品牌从百事剥离，成立百胜全球餐饮集团。44岁的大卫担任副总裁，并发誓要改变原有企业官僚的体制和作风，建立新的企业文化。

大卫激励餐厅经理说，你们才是企业的“创业者”。大卫总会将自己的感触和学到的新东西，写成随笔与员工分享。他将自己的“规则”写下来，悬挂在员工随处可见的地方：“员工第一位，客户满意度和利润其次”、“要对人们的声音予以回应，而不仅仅是听”、“每位餐厅经理都是第一领导者”。

百胜员工流失率，远远低于行业平均水平。在中国百胜餐饮集团总部位于上海的办公室里，越来越多的餐厅员工照片开始出现，他们是“金钟人奖”和“飞龙奖”的获得者。餐厅经理若成为“冠军管理”者，将同全球其他地区的“管理冠军”，一起飞到美国总部，与大卫共进晚餐。

大卫说，他很着急如何能让肯德基开店的速度再快一些。“有时候，甚至想明天就又能建一个新餐厅。”最近两年，肯德基在中国每年的开店速度已经高达300家左右。

目前，百胜已经以超过34000家门店规模———比对手麦当劳多出2000多家——无可置疑地成为全球最大餐饮连锁集团。“你必须具备极强的征服欲，才能快速进入别人的圈子。”大卫说，“在商业上，成功会让你变得更有张力。”

倾听，让他了解了连锁企业的问题所在，并在集体智慧中找到了解决之道，把连锁门店的数量一扩再扩。原通用总裁杰克·韦尔奇在自己的第二本书《赢》中写到：“年轻的CEO大卫·诺瓦克，他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室。”