学校变革视野下的中层管理者成长

李家成

在当代中国社会变迁与教育变革的背景下，学校变革已经从课堂教学变革、班级建设变革拓展到学校管理变革，已经从观念系统的变革拓展到制度重建、文化更新与学校日常生活的变革。

学校管理团队中的中层干部，就是学校转型与管理变革中不可缺失的变革力量，也是其内在构成之一，包括具体分管教学、德育等工作的教导主任、政教主任、教研室主任、年级组长、教研组长、备课组长等，其内部也有一定的管理层级区分。但相对于领导班子和教师而言，习惯上统称他们为中层干部。

从校长层面看，传统的学校管理系统中，中层干部就是一个上传下达的中介；而且，有些中层机构的设置也是“应景之作”。但是，在学校转型和管理变革的视野下看，中层干部不仅直接影响着校长等领导团队所作决策的执行问题，而且也是校长决策的重要信息源、智力源。得力的中层领导，能够和校长以及学校领导团队构成力量的再组合。因此，从等级严格的管理结构转换成扁平化的管理结构，实现管理组织的有机互动，需要切实加强中层管理的力量，发挥其独特的价值。

从中层干部自身来看，长期的工作方式和外部期待，也形成了这一群体工作的自觉性、创造性相对缺乏的问题。以政教主任（或学生工作部主任等）为例，在与上级主管部门的关系层面，当前学校德育管理沿袭着自上而下、贯彻落实的工作思路；在对学校内部各年级、各位班主任的管理方式上，当前学校德育管理存在着崇尚一致、追求统一、强化刺激的管理思路；在工作方式上，存在着整体性、系列性的缺乏，研究性的缺位，教育性的缺失等问题。这一状态，不仅直接影响了该领域改革的深化和转型性变革的实现，影响了该领域中的班主任成长和学生成长，而且形成着中层干部自身的生存状态和相应的生命质量。

从教师层面看，传统的学校管理状态下，教师既没有真实地从中层干部这里获得发展的支持，也难以真正给中层干部的工作及其个体发展提供真实的支持力量。在教学研究、个体学习等方面，教师与中层管理干部之间都没有真正形成融合的力量。但是，从我们的改革实践来看，正是在教研组乃至于备课组，在学生发展工作部（政教处、学生发展与研究部）、课程与教学部（教导处、课程部）等具体的组织中，中层管理人员的策划、组织，可以直接影响教师的生存状态和工作质量，并同时在相关活动的组织、运行中，实现自己素养的再提升。

针对上述状态，当前中小学学校管理改革中可以设置“降低管理重心”的新目标，在学校转型与管理变革过程中培养中层管理干部，并同时推动学校整体转型与管理变革的实现。

一、以学校制度变革促进中层管理干部发展。

在参与“新基础教育”实验学校的制度变革过程中，我们对中层管理干部的责任、权力、角色等都作出了新的定位，以此推动中层管理人员承担起领导改革的使命。

上海市闵行区实验小学提出“以中层管理机构的调整来实现工作定位及职能的转变”的整体思路。长期以来，学校中层机构在学校管理中更多承担着学校各项工作上传下达或是按照以往的制度模式平稳运作的职责，这样的一种状态，与学校各领域研究工作的主动创造性推进是非常不和谐的。基于上述认识，该学校利用中层机构调整的机会，努力在中层机构与人员的工作定位与职责方面实现变革，即由原来在改革实验推进中的执行机构（执行者）的角色转变为分管领域改革研究的策划者、组织者与反思重建者的角色，同时成为各领域研究深入推进和相应团队建设的第一责任人。以学校的“课程教学部”和“学生工作部”为例，每学期开学前，他们都会根据学科建设的五年规划、前阶段研究的现状以及华东师大专家组的建议，主动拟订该学期实验推进的构想，并提交校长办公会议讨论；在讨论整合、确定初步框架的基础上，各学科主任再与骨干教师商量，结合学校实际，思考和策划一学期具体的研究思路。在整个研究过程中，各领域分管负责人的责任意识、策划意识以及整体的把握、研究与实践能力显著增强；同时，他们作为团队建设的第一责任人，“成事”与“成人”的意识也显著增强。

另一位实验学校的校长在反思传统的“条线”管理的劣势时，意识到“传统教育管理以集权为基本形式”、“传统部门缺少相互间的融合”、“教育应有的价值没有体现”等问题，决心从改革学校管理制度入手，重新构建学校管理平台，本着“合并中层部门，实行功能整合”的原则，对原有中層职能部门进行调整，设置以下三个部门，并对其职责进行重新定位：

“课程发展研究室”的主要职责：1.负责课程管理、开发、实施、研究、评价以及教学常规管理。2.负责教师培训、科研学习、课题实验管理、学校重大改革项目的规划和开发、教科研成果整理与推广等。“学生发展研究室”的主要职责：面向学生、了解学生，根据学生需求有针对性地进行行为规范等指导，开展各项活动。德育、大队部及学生社团等方面的工作都归其管理。“后勤保障室”的主要职责：负责学校所有物资管理及物力资源的利用与开发。（朱乃楣：《转型：洵阳路小学自主变革的实践研究》，中国时代出版社）

这种制度变革，对于中层管理干部而言，既是一种约束，也是一种挑战，更是一种促进发展的具体策略。在这所学校中，相关部门的管理人员都以比以往更为积极、自主的状态，进入到改革研究之中。

上海市闵行四中是一所初中校。学校从2005年9月起，对各职能部门进行了重新分工调整，追求转变管理理念，从原来只重“管理”转变为“引领与服务”并重，以更有效地为各项教育教学的开展做好保障；让年级主任分担管理职能，具体参与学校管理，发挥工作的主动性和创造性，形成扁平化和富有活力的管理格局：

以年级组、教研组交叉形成网络管理的形式，年级主任承担起教育、管理的职责，担负起对教师和学生的综合考评的职责，并将此纳入考核评价机制；而备课组则担负起日常教研的重任。作为最小的、却也是经常在一起的教学研究团队，教师间互动的经常化有利于良好教研气氛的形成。同时，年级主任在教学管理上只要以备课组为单位进行调控，工作就可以做细做实。这样，教师和管理者的积极性一起被调动了起来，增强了德育和教学两方面的互相渗透，同时确保了教育教学管理重心的真正下移。

在此背景下，该学校将一位研究意识很强、并不断探索、实践的八年级班主任调任初中起始年级的年级组长，并同时兼任一个班的班主任，向他提出新的挑战：不仅要继续探索、实践不同年段学生的成长需要和成长教育系列，而且要带动全年级班主任开展改革实践。

中层管理干部的培养，是和学校管理重心的下移密切相关的。在这方面，一系列新制度的建立，特别是校长与中层管理干部关系的重新确定，是非常重要的支持条件。在改革实验中，校长要改变自己对中层管理干部的功能定位，改变传统的、自上而下进行管理的思维方式，在赋予责任的同时，也赋予中层管理干部相应的权力；在关注、指导中层管理干部工作的同时，也要尊重他们的自主权，尊重他们对学校各领域工作的策划与组织。因此，这一工作的开展，必须同学校发展的理念更新、制度重建相结合。

二、在具体的工作实践中培养中层管理干部。

人的成长只能在实践中得以实现，并通过实践来创造更多的发展空间。中层管理人员的成长，也必须在改革实践中实现；而这一过程，又正是学校各领域自主而富有创意地开展改革、实现学校转型的过程。

其中，针对新上任的中层管理人员的培养工作，主要包括提出挑战性的任务、帮助并推动其迎接挑战、在挑战中获得整体的提升。而针对已经有较好基础和一定经验的中层干部，在学校管理过程中则需要提出更高的发展性要求，推动其向更高水平发展。

有的学校为进一步培养优秀骨干教师，在尊重个体发展意愿的前提下，将教研组长（并长期兼任毕业班“把关教师”）安排到新的一年级担任语文老师，并继续主管学校的课程与教学、科研工作。这一策略，不仅向这位老师提出了新挑战，也同时为其成长为精通小学语文教学、能够对不同年段的语文教学改革产生引领作用的骨干，提供了新平台。这位兼语文学科教研组长、课程发展研究室主任于一身的老师，不仅积极探索自己的发展、推进自己学科教学改革的进程，而且，更加高质量地承担起组织专题研究、提高校本研究质量、培养研究团队等新的工作：

以前，自己的梯队培养意识并不清晰，更多的是比较关注自我培养，没有去想通过我去带下面的教研组长的发展，再通过教研组长的发展去带别的教师。现在我知道，除了重视自身的发展，还要带动其他教师的发展。现在我带五个教研组长，再由五个教研组长分别去带其他教师……（上海市普陀区洵阳路小学郑煜老师与作者的交流材料）

在一定意义上说，中层管理干部的成长，迅速带动了各领域的研究和实践改革的深化；而富有挑战性的改革实践本身，又不断地滋养着中层管理干部，使得他们的领导意识与能力迅速发展起来。

三、在群体的交流中培养中层管理干部。

这首先是指校内中层干部之间的交流。校内不同管理部门的负责人，生活在共同的学校场景中，并且在期初、期末等时间，也会有专门的交流活动。除此之外，许多学校倡导中层管理人员加强日常交流，创造多种非正式的交往方式，或加强正式活动中的相互学习，乃至于跨学科、跨领域的合作。

在校内，积极促进中层管理干部与校长、与教师的跨“层”交流，也能为其成长提供多样的资源。与学校层面和教师层面的交流本身，就是中层管理干部工作关系的构成之一，而在交流中，不同层面的学校变革主体会提供给中层管理干部不同视角的信息，为中层管理干部清晰地定位自我及其工作，提供重要的基础。一位校长曾总结自己学校中层管理人员的变化，体现在“领导意识的增强”、“整体意识的增强”、“自主意识的增强”、“规范意识的增强”、“过程意识的增强”、“品牌意識的增强”等六个方面。（何学峰：《因真实而执著，因艰辛而成长》）诸如此类的信息传递，会以正式与非正式的方式影响着中层管理干部的自我角色定位和工作实践。

其次，在我们参与的学校变革研究中，实验学校之间大量的交流活动，极大地促进了中层管理干部的成长。通过交流，不同领域、不同学校的管理干部之间相互开放，在面对同类型工作的基本前提下，呈现出各自工作思路、策略、结果状态的不同，这自然会引起中层管理干部的自我反思。例如，还是上述那位教研组长，在比较中感受到自己学习、发展的重要性：

参加各实验学校教研组之间的研讨，我觉得对我们整个学校开展教研活动很有帮助。以前我把它当作一个汇报自己学校研究内容的地方。那时我们一边听一边在说（话）；这次去听，我觉得学到很多东西，包括他们在教研组制度建设方面，有一个“前移后续”的做法，我当时听的时候只是觉得它是一种组织教研活动的形式。当我们自己在制订课程研究室的计划和语文教研组计划的时候，我就比较深入地思考它是怎么回事，哪些方面对我们的教研活动有促进，引发出一些思考，想通了以后我就迁移过来用……

在一定意义上说，中层管理干部的成长状态，已经成为当前我国学校转型与管理变革的核心影响因素之一。正是他们的成长，进一步促成了学校管理各层面改革的拓展与深化，也推动着学校改革向日常化、深入化方向发展。

（作者系华东师范大学基础教育改革与发展研究所研究员）