胜任力：不是一劳永逸的万灵丹

陈　玮　张　园

几十年前，彼得·德鲁克就洞悉了人力资本的重要性，“人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。企业能否提升经济绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效。”如何才能促使员工提高工作绩效，确保员工的胜任力得到有效发挥?这早已成为企业最高领导人思考的重点，不再只是人力资源部门的工作而已。

“我们对员工的挑选，以及我们对培养他们成为领导人这方面所做出的努力，是宝洁创新和竞争力的关键”。宝洁公司总裁A．G．Lafley说，他把工作重点放在培养人才和发展领导力上。杰克·韦尔奇也直言：“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”他毫不讳言道，对人来说，区别就是一切，但是区别并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司中的人区别开来，这是最难做到的事情之一。GE使用了各种各样的钟形曲线和框图来区别人们的才能，试图借此来给人们的成绩和潜力划分等级，以示区别。

招募、挑选有潜质的员工，培养并发展，或者希望区别优秀和一般绩效，给予激励和奖励……许多公司开始将胜任力模型视作解决以上问题的一剂良方，我们也越来越频繁的接到客户关于建立胜任力模型的咨询项目要求。然而我们发现，在这些企业中却不乏盲目跟风者：“因为竞争者做了，所以我们要做”；“因为很多大公司做了，所以我们要做”；“因为总部做了，所以我们要做”……许多企业其实并没有真正理解胜任力的意义和作用，他们并不知道自己为什么需要胜任力模型，需要怎样的胜任力模型，也没有明确将来要如何应用，期望达到怎样的效果。

胜任力：区分绩效可衡量的行为特征

笔者认为，所谓的胜任力(素质)就是与绩效密切相关的，是指在特定的组织、文化、岗位或角色中，能够区分绩效的可衡量的行为特征。如果个人的一项胜任力(素质)特征反映在工作表现上无法造成与他人在产出上的明显差异，它就不是真正意义上的胜任力(素质)，也不能用来评估个人在工作岗位上的表现和能力。

如果把一个人比喻成一座冰山，那么技巧和知识属于浮在水面以上的部分，这部分素质是容易被看见，同时也容易被发展的，比如一位电脑编程人员能够运用自己的专业知识编写出50，000行有逻辑顺序的代码，这些知识和技巧是通过一定的培训在一定的时间内就能学会的。然而价值观、自我形象、特质和动机这些潜藏在水面以下的部分就比较难被发现和发展。动机是人内心最深层次的驱动力，成功的创业者通常具备极高的成就动机(这种动机会驱使人不断超越卓越的标准，拥有这种动机的人大多是积极进取的现实主义者)，而优秀的公司CEO则具有很高的影响力动机(以影响他人获得内心的满足，其突出表现是经常会给别人不请自到的建议)，以及很低的亲和力动机(有这类动机的人很在意人际关系，内在的满足感来自别人的承认、喜欢，领导员工时容易当老好人)。泰坦尼克号为什么沉没?给予她致命一击的正是潜藏在水面以下的冰山一角。人也是一样，水面以下的部分对于一个人的胜任力(素质)和绩效具有更加至关重要的深远的影响。

在企业经营管理实践中，由于表面的知识和技巧容易发展，所以可以利用其成本效益的优势，通过教育培训等方式切实提升员工在这方面的素质能力。最深层的动机和特质比较难以发现和发展，所以通常应该用这方面的素质能力标准来选拔招聘人才。价值观和自我形象这类介于中间，比如自信可以借助培训、心理辅导或者经验的累积来改变，尽管改变的时间可能比较长，改变起来也比较难。

在现实中，不少企业往往以表面的知识和技巧为标准招聘员工，一段时间以后才发现他们内心深层的动机和价值观其实并不适合本公司或本岗位，此时希望借助良好的管理或培训加以改变实际上是难有成效的。更加有效的做法应该是：企业依据动机和价值观等深层的素质能力标准选拔招聘人才，可能他们一开始会在知识和技巧的某些方面有所欠缺，但是可以通过培训等方式很快的教导他们掌握。正如常常提到的“与其教导一只火鸡如何爬树，不如直接雇佣一只松鼠。”

在复杂的工作环境中，胜任力(素质)要比任务导向的技巧、智力或者学历等更能有效预测良好的工作绩效。在较高层级的技术、营销、专业和管理岗位上，几乎人人都是才高八斗，出身名校，拥有很高学历，但是真正能够区分这些人员工作表现的却是他的动机、特质和价值观等深层次的胜任力(素质)。

方法：多数用行为事件访谈

动机、特质、自我形象和价值观等的交互作用形成了一个人的意图，意图驱动行为，行为导致最后的结果。比如，成就动机高的人总是希望做得更好，不断追求卓越的标准，希望达成独特的成就，这样的意图驱动他可能采取行动来设定清晰的、高标准的目标，明确个人的责任，改变某种系统和体制，最后实现持续改善的结果。

基于此，许多公司都采用哈佛大学心理学主任麦克里兰发展出的行为事件访谈法来识别胜任力(素质)，该方法主要着眼于受访者在具体的情况和工作中表现出的具体行为如何，最后的结果如何，以此收集个人的行为数据，从而分析发现这些行为背后隐藏的意图和素质能力。

另外，专家意见和调查问卷也是识别胜任力的方法之一，通过专家小组讨论和问卷结果反馈，可以分析发现哪些特质是完成工作任务的最低要求，哪些是高绩效者的杰出表现。这些方法与行为事件访谈法相比，准确性和有效性有所不足，但是时间和成本花费要少一些。

模型：反映特定岗位的胜任力

胜任力(素质)模型相对而言比较复杂，它反映了特定岗位上的一组胜任力(素质)的相互关系和组合。在不同的模型里，即使是同样的胜任力(素质)其所在的位置和重要性也可能有所不同，因为它们必须适用于特定的岗位目标。例如，销售人员在与顾客对话的过程中需要“影响他人”这一项素质能力，他可能是被成就动机(达成销售指标)激发而来，但是，如果是一个驱动组织变革的高管人员，他表现出来的影响他人的素质能力可能出于他的影响力动机。这时，“影响他人”这一素质仅仅是用来支持变革领导。“影响他人”这一项素质在上述两种情况下的能量来源和最终用途都因为岗位的不同而大相径庭。

目前常见的胜任力(素质)模型按照适用范围的不同，大致有以下几类：领导力素质模型，企业核心素质模型、岗位特性素质模型等。

领导力素质模型会随时间、环境、任务的要求和公司的战略等因素而改变。因此，不同的公司及不同层次的领导人需要不同的领导力素质模型。模型建立之后，企业以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，并通过这个模型来测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。其中一些公司更进一步，将自己企业的核心领导力素质与类似的或更好的企业做比较，从而确定他们是否走在正确的方向上。相比之下，很多中国企业并没有真正建立起可操作的管理者和领导者选拔、晋升和培养的标准。

模型的建立：基于战略、文化和需求

建立一个胜任力(素质)模型是比较复杂的，现在有各种各样的工具方法来创建、验证、完善模型，但是根本上还是有赖于充分运用抽象思维，理解岗位上素质的相互关系。没有任何两个模型是完全相同的，因为一个有效的模型必须根据不同的企业量身订做，使实际应用它的人能够真正理解。正如医院和软件公司的客户服务岗位所要求的素质可能相似，但是呈现出来的方式却绝然不同。胜任力(素质)模型不是一个单一的行为模式，而是一组行为模式的综合。一个有效的模型还必须反映特定的组织战略和文化。

胜任力(素质)模型通常由一系列相关的胜任力(素质)组合而成，根据不同的企业特点和需求，模型所包含的内容会有所不同，但是一般而言，每一项胜任力(素质)除了有明确的定义外还有具体的行为特征和事例。Hay集团根据多年的研究和丰富的数据库开发了将行为特征分级的方法，行为特征被归纳到不同的层级后使得区别和发展特定的胜任力(素质)有了更加精确的标准。

建立胜任力(素质)模型要注意与企业的战略、文化相结合，要确保胜任力特征与企业经营计划、目标、需求相一致。基于此，模型的建立通常会从进行系统的战略访谈和澄清开始，同时区分绩效优异还是绩效一般的标准也与企业的发展战略紧密相连，这样所收集到的行为数据才能反映公司的发展方向和重点，才能反映实现企业经营目标最需要的素质能力。

除了要注意与企业战略文化的结合，建立胜任力(素质)模型还是要从企业实际需求出发，不是每个企业都需要把所有领导力模型、核心素质模型和各种岗位特性模型都做一遍才好，不能期望建立一个大而全的模型或是建立好几个模型来解决企业的所有问题。模型里所包含的胜任力(素质)也不是越多越好，正如达到十项全能是非常艰难的任务，模型里包含太多的胜任力(素质)，也会让人望而生畏，失去了现实操作性。