一个大型棉纺织企业的重新崛起

刘国琪

荆州市奥达纺织有限公司是一家改制设立的民营企业，现拥有资产4.4亿元，净资产1.4亿元，以生产经营各种支别、各种规格的棉纱棉布和收购加工棉花为主。产品年生产能力为棉纱1.6万吨，棉布7000万米。近几年来，公司坚持创新，激发活力，苦练内功，狠抓管理，经济效益稳步提高，打了一个漂亮的翻身仗。2001年盈利水平在全市同行中排第一位；2002年跃居全省同行业第一名；2003年在中国棉纺织行业协会组织的年度经济效益排行中，出口创汇、实现利税获棉纺织行业前50强“排头兵企业”荣誉称号；2004年被湖北省政府确定为重点骨干工业企业，列入“三个三”工程中重点支持做强做大的100家大型企业、企业集团行列和100家培育成为湖北经济发展排头兵的重点民营企业行列。曾几何时，这样一个大型棉纺织企业已经资不抵债、濒临破产。短短三年，他们何以能在特困境地中奋起呢？

荆州市荆沙棉纺织有限公司（奥达公司的前身）建立于20世纪70年代初。从1995年6月到1999年3月，累计亏损1.2亿元。处于一无资金、二无原料、三无产品、职工待业、工资难以为继的特困境地。新班子临危受命上任后，率领全体员工克服困难，千方百计恢复生产，终于取得了在全市纺织系统率先扭亏为盈的成绩。新班子清醒地认识到，企业如果不在改革上实现突破，最终的结局，只能是被沉重的债务包袱“拖”死，在激烈的商战中“战”死，或在一厢情愿地期盼国家给予投入或特殊政策的扶持保护中“等”死。公司要想从根本上摆脱困境，出路只能是改革!

新班子把改革的首选点放在破除企业旧体制,打造崭新的民营体制上，从而激发活力，实行“二次企业改制”,使企业从根本上进入良性循环的轨道。奥达公司全心全意依靠职工搞改制,把改制方案的审批权、出资入股的参与权、董事会与监事会成员的推荐权等一切重大权力都不折不扣地交给了职工，对改制模式进行了大胆创新。一是采取全员持股，管理层相对控股。员工股东持股占58%，管理层股东持股占42%。全员持股的模式,使公司资产的所有权最终全部落实到每一名股东身上，企业产权关系十分清晰。二是把员工以安置费转配的股份设为优先股，把股东以现金方式出资购买的股份设为普通股。普通股和优先股并存的股本结构的建立，既有效维护了员工的股权，缓解了安置人员的资金压力，又调动了经营管理团队和员工以现金出资参股的热情。三是双向选择，妥善安置员工。按照承诺，在改制后聘用95%以上的员工上岗，对本人要求离厂的，全部分期分批按政策安置，稳定了员工队伍。四是剥离企业办社会职能。将生活区水电管理、电信服务、员工上下班客车运输等移交到了市相关部门。同时对富余人员进行了分流，使企业能够轻装上阵。一个号称“万人大厂”的企业走出了特色鲜明的改制之路，并被后来的实践证明为全市民营化改制最成功的单位。

奥达公司以“第一把手”抓产品质量和技术创新，唱响了品牌打造的“三步曲”。首先是质量攻关。公司提出了“质量第一、用户至上、诚信服务、持续改进”的质量方针，建立了质量攻关制、质量否决制、质量索赔制和质量承诺制。严格控制质量环节，保证产品不合格不出厂。这样做的结果，使曾经一蹶不振的产品质量由全省下游水平上升到全省领先水平。其二是开发品种。公司成功地开发生产了60-100支纯棉高档纱和高档服装面料产品共100多个，结束了多年以来徘徊于七八个大路货品种应付市场的被动局面。第三步是提升品牌。公司强化品牌形象，精心打造品牌产品。2002年，一次性通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证。“奥达牌”灯芯绒产品质量在全国处于领先水平，并于2003年被命名为“湖北名牌产品”。

保持成本领先是企业取得竞争优势，战胜竞争对手，实现盈利的法宝。奥达公司紧紧抓住占生产总成本70%的原料成本不放，时刻关注市场变化。近几年来，用心驾驭商机，在棉花价格波动瞬息万变的风浪中盯价格差，打时间差，成功地控制了价格波动可能对企业造成的经营风险，最大额度地赚取差价利润。近三年，此项利润达1800多万元。与此同时，奥达公司强化内部挖潜，在增产节约、增收节支上作文章，有力地保证了产品成本的最大优化。

奥达公司坚持把营销工作摆在“第一车间”的龙头位置，实行管理经营。建立了费用包干制、抵押销售制、集中定价制等营销管理制度。抵押销售制作为奥达公司首创，后来被不少企业效仿。目前已培育起了江苏、浙江、广东、山东等核心市场，使企业在华东和华南等纺织市场发达的地区都拥有了通畅的营销渠道。现在企业产品销售价格一般高出同行2-3个百分点，销售毛利率达到了18%，销售利润率达到了8%以上。

奥达公司企业文化的核心要素有三个方面：一是以“三爱”精神为核心的人本观。奥达公司总结和提出了“爱人惜才、爱科兴企、爱岗敬业”的企业精神。经营管理者积极倡导和躬身实践“三爱”精神，大力推行了管理层和工程师择优选聘上岗制、技师选聘制及首席员工制，充分体现了对知识、对人才的重视和尊重，员工从中看到了自己的发展前途。坚持了“五必谈、六必访”制度，捐资设立了企业扶贫帮困基金，充分体现了对员工的关心和爱护，让员工看到了“民企”的人情味。建立了总经理与员工平等对话和厂务公开等制度，开辟了员工与管理层双向沟通的渠道，让员工直接参与到企业管理中来，尊重了员工的创造精神和责任意识。“三爱”精神的大力弘扬，从本质上和以家族式企业为代表的私营企业区别开来，形成了企业凝聚力的基础。二是以“新细严”为准则的价值观。奥达公司提出的“新”就是要解放思想、观念升级；“细”就是要精益求精、细致入微；“严”就是要自加压力、永不满足。他们以此指导工作，规范行为。完善了法人治理结构，形成了董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的管理机制。建立了工作监控制度，授予监事会以独立审计权、监督介入权、问题曝光权、违纪处理权，使权力的行使都受到了有效的制约。高度重视法治化建设，加强制度创新管理，编印了《公司工作规范与管理制度》，力求以规范科学的制度管理代替“人治”。以上措施把企业文化推向制度化、法制化的层面。三是以“行则进、稳则退、惰则亡”为警训的发展观。奥达公司各级管理人员和广大员工时刻牢记在企业发展的历程中，行则进、稳则退、惰则亡。在发展思路上，2004年又适时提出了“站稳全省纺织行业领先位置，跻身于全国纺织先进企业行列”的奋斗目标。在技术改造上，力排众议，坚定不移地用自筹资金搞改造和

争取国债上项目“两条腿”走路，加快企业技术引进和技术改造的步伐，投资1亿多元，上了十多个新项目，打下了技术创新和提升核心竞争力的基础。

奥达公司领导班子以建设和发展奥达为己任，在开拓创新、跨越发展、增强凝聚力上达成共识，班子成员之间分工明确，互相补位，形成了很强的团队的聚合力、科学的决策力、超强的控制力和卓越的领导力。董事长、总经理何明才作为团队的主要负责人，他有稳健而又与众不同的战略眼光，有对于需求与变化迅速作出反应的魄力，有不断接受新的观念并有效地运用到企业经营管理实践中的能力，使他得以把握住稍纵即逝的商机，得以在激烈的市场竞争中争得主动，占得先机。他形成了一整套独特的管理思想。在公司变革上，坚信观念决定命运，思路决定出路。在管理创新上，总结提出了“新细严”的治厂准则。在领导艺术上，提倡用“加温法”。在质量和品牌管理上，强调质量是企业永恒的生命、品牌是企业长久的金山。何明才同志以自己卓越的领导才能和亲和的人格魅力，赢得了员工的尊重和社会的肯定。

为了保持持续快速稳健发展，奥达公司确立了“丰富完善，创新领先”的经营理念和“做强做大，卓越发展”奋斗目标，并将发展规划确定为“三步走”。第一步是在改制基础上，完善民营化运作体制；第二步是合理股权配置，完善治理结构，实施股份有限公司的改造；第三步是努力争取上市，做强做大企业，以实现企业管理的全面提升。

第一、产权开放是奥达公司做强做大的前提。有人讲，国有企业实施了民营化改制，财产的终极所有权已归属到了全体股东，产权层面的改革可告一段落了。事实证明，改制企业的产权关系比较清晰，产权主体比较明确，与以血缘、亲缘、地缘为纽带的家族制企业有较大的区别，同出资人缺位的国有体制下的企业有本质的不同，但其产权结构普遍明显地带有均等性、分散性和地缘性的特点，表现为产权关系的相对封闭，同样存在诸如产权关系与地缘关系混淆、所有权和经营权合一、制约与监控乏力等问题需要解决。因此，奥达公司作为一家改制企业，必须认真研究开放产权的问题，按照建立现代企业制度的要求对其产权关系进一步进行规范，尽快实现产权主体的多元化和社会化。

第二，资本市场是奥达公司做强做大的关键。经过努力，奥达公司具有了一定的持续发展基础和市场品牌的效应，形成了较强的竞争力。奥达公司和所有改制企业一样，要做强做大，持续发展，实行整体的扩张，真正把企业建成湖北经济发展的排头兵，更重要的是要有资本市场的配合与支持。仅靠自我投入、自我积累的聚集机制来实现扩张，必将成为制约企业优化资源配置、发展壮大的障碍。因此，必须基于并购扩张和上市，制定资本运营战略，大胆地在扩大融资渠道、丰富融资手段上进行必要的尝试。

第三、制度建设是奥达公司做强做大的保证。人们普通认为，企业竞争的层次由表及里归结为服务的竞争、质量和成本的竞争、人的竞争；而现代企业管理研究成果表明：企业所有竞争，归根到底是企业制度的竞争。因为制度竞争有两大功能，一是配置资源功能，即把恰当的资源配置到恰当的位置。二是激励功能，即使企业内部的人才发挥更大的作用。作为改制不久的企业，原国有体制与之不相适应的一些影响还会较长时间存在，如员工中突出存在的平均主义思想以及对公司依赖度过高的问题；管理层中突出存在的官本位和面情观念问题等。此外，随着企业的发展，企业还会遇到如何引进和开发专业技术管理人才与职业经理人，以补充人力资源不足，如何破旧立新，以及变“人治”为“法治”等一系列问题。为此，奥达公司建立和完善一整套现代管理制度，以形成强有力的保证体系，就显得尤为迫切和重要。

第四，企业文化是奥达公司做强做大的支撑。一个好的企业文化，它在企业内部，可增强企业的聚合力、道德力与文化力，以弥补规章制度的不足。在企业外部，可增强企业的知名度和美誉度，并上升为公司的核心竞争力。奥达公司还要对企业的奋斗目标、管理理念、组织框架、营销市场、技术装备与人才等。