屈云波：３年思“过”有心得

任　之　向　华

自从2002年2月离开广东顺德，屈云波再也没有在那块让自己的职业生涯急升陡降的土地上出现过。在科龙担任营销副总裁的23个月，无疑是屈云波的人生作加速度奔跑最为辛苦的日子。离开科龙后，屈云波极少露面。也许，在他离任时的一些“墙倒众人推”的媒体言论让他不得不学会警惕。

2005年3月底，沉默3年的屈云波如约出现在《新营销》记者面前。尽管他声称自己分不清“营销副总裁”与所谓CMO定义的真正区别，但在他自称“不在工作状态”的近3年时间里，他显然对自己当年的经历，以及出任企业营销副总裁同行的命运，没有停止过思考。

称职的CMO从何诞生

话题从2004年年底原TCL移动通信总经理万明坚下课说起。屈云波抱怨某刊物编辑不久前把他写的一篇文章《淡然论成败》标题改为《轻狂的代价》。“第一，我是那种位置上的过来人；第二，我从来没有与万明坚直接打过交道，怎么可能说人家轻狂？”屈云波苦笑着说。

不过，屈云波也向记者透露了这篇文章刊发后的一个花絮。某电信部门官员看到这篇文章后打电话给他，说《轻狂的代价》这标题已经很客气了，万明坚的一些行为确实太过了，就是“造神运动”。屈云波说，不管他当时在科龙任上还是离任，自以为是的事，他很少干。

事实上，像孙陶然、万明坚这些企业内部培养、跨专业成长起来的本土营销枭雄的最终下课，与何经华等一批曾在世界500强企业担任高管的职业经理人高调转投民营企业的铩羽而归，已然表明，要在CMO这个位置上长久撑下去并不是一件容易的事。在中国企业内部，仅仅是人事协调工作，譬如平息市场部与销售部的争端，新人与旧人的相互攀比等，就够CMO劳神费力的了。不知什么环节出了问题，CMO就会出局，独自舔伤。

一些专家指斥说，中国企业最多只有CSO（首席销售官），而没有CMO。因为多数营销副总出身于做销售，面临的任务和压力都与销售业绩紧密相关，他们怎么会考虑两三年后的市场规划和品牌战略？

对于这种说法，屈云波表示认同。在他看来，在中国企业，不仅是CMO这个职位，其他CXO也同样面临销售压力。从中国企业的发展史来看，都是从销售开始，再加上广告，然后才设立市场部，开始学营销，这是一条必然的成长之路。并且，只是近5年来中国企业才逐步建立了营销概念。所以，做销售出身的人主导营销部门也就是一种必然现象。“西方企业也一样，中国企业不过是在重复这一历史。”

正因为这样，屈云波认为，要诞生称职的CMO，要么是现有的CSO，通过学习专业营销知识，变成CMO；要么是有MBA高学历的人，学习了系统的营销知识后，在企业的销售部门锻炼一些时日，然后成为CMO。

那么，在CMO必备的素质中，如人格、个性、权力欲、专业能力、执行力和协调能力等，如果要按重要性排序，该怎么排呢？“在我看来，研究生意怎么做，落实各项措施，把市场做起来，肯定是头等大事。至于怎么跟上司配合好，跟同僚怎么合作，是第二位的。但我必须承认，在中国做营销副总，要想多做几年，50%以上的营销副总首先必须研究老板。”屈云波深深地吸了一口烟，说。

以科学的考评体系保护所有的人

完美的CMO在中国很少，屈云波说。这似乎是句多余的话，因为如果没有完美的CEO，大概也不会有完美的CMO。

在现实世界中，即使是西方企业，同样是聘请CMO，有的CEO用专业能力作标准，让CMO参与重大决策；有的CEO则授权CMO负责品牌建设和推广，使其成为营销活动的推动者，而不让其涉及销售事务；有的CEO则会把销售系统一并交付给CMO，让其负责营销预算、人员调度。

但是不同的授权肯定会导致不同的考核评价体系，问题是，如果CEO的授权是含混而模糊的，CMO怎么控制自己命运的不确定性？

按照菲利浦·科特勒的理论，一个CMO下边应该管一个市场总监、一个销售总监、一个物流（成品物流）总监和一个售后服务总监。但在中国，CMO的职权通常有三种划分方法：第一种，营销是配角，销售是老大；第二种，两者势均力敌，但业绩吃紧时，仍会偏向销售，而把营销预算削减；第三种，营销最重要，销售是营销的组成部分，营销部门主导销售部门。事实上，不仅是中国企业，即使是跨国公司，这种授权情况也是各不相同的。屈云波说，他发现外资公司人员的名片上，有的写着“Sale manager”，有的是“Marketing manager”，有的则是“Sale and marketing manager”，尤以后者居多。屈云波由此感慨说，美国企业的营销水平也不均衡，授权也不清晰，有的企业营销甚至做得不如中国企业，“当然总体水平比中国好”。

既然授权上难以缜密严谨，CMO岂不最容易成为企业业绩下滑时的替罪羊？屈云波寄望于企业根据授权建立相应的营销系统考评体系。在他看来，有了这套科学的评价体系，就可以保护所有的人，当然也包括CMO。

恪守价值观让自己落了个坏名声

尽管3年来不谈自己在科龙的经历，但从屈云波零碎的叙述里，我们仍可以看出他作为CMO的代表性人物，在一个大型企业里变革、营销的不平坦心路历程。

据屈云波介绍，当时他的几个重要幕僚特意告诫他要多考虑任期内的现实问题，至于前任的历史遗留问题则能避就避。屈云波的态度却相当明确:“第一，我不是高尚，但人形成的价值观非一夜可以改变。第二，我并不认为抓现在和抓未来两者是矛盾。我认为自己不会厚此薄彼。第三，我有委屈不可能向外倾诉，前任的一些‘水分我不可能说。第四，也许别人很珍惜这个职位，认为很光彩、很风光、很有权威感，但我真的感觉到了压力和责任。我不喜欢前呼后拥，不喜欢天天见记者、上报纸，我出差就是为了解决市场问题，分公司经理到机场接我让我感到很恶心。我自己不会打的去吗？最多派个司机接我就可以了。”

“只要你的业绩不能马上上来，那些盯着你的位置、想象你有多风光的人就会把你的点滴失误放大无数倍；而以媒体为代表的外界也会认为你没能力，本事不大。至于究竟是谁造成的亏损，企业内部出了什么问题，他们不关心，他们也调查不到。所以，从现实主义者的角度来说，肯定就没有谁去做打基础的事，做登高望远的事。但是反正我的价值观就是这样。我把前任的责任扛了下来，做了很多消灭‘水分的工作。但我落了坏名声。1999年科龙盈利最高，为6亿多元。一直到现在，都没有恢复那个数字。但顾雏军接手科龙后，就又盈利了……我在任时巨亏，这在逻辑上成立吗？”

反思三大教训

据屈云波说，蛰伏的这3年间，大概有6次有价值的重新出山的机会。这种机会是指“与科龙同等规模甚至更大的企业”邀请屈云波做营销副总、常务副总或总裁，但因为觉得自己不在工作状态，只想休息，所以他都推辞了。尽管如此，不排除有一天，他还会再去做职业经理人，而且一旦再去企业，“肯定会比过去成熟”。

这种说法成立的前提是，冷静思考了3年，屈云波总结了三大教训：“最大的教训，是不知根知底就到企业里去了。第二个教训，当时的科龙是真正诚心想变革，但我不懂企业变革，所以在技术上我也做得不好，我没学好就干了起来。第三个教训，用人方面是我的一个弱项。今后再有机会，一定会汲取这三大教训。”