备忘

营销工具MARKETING TOOL

全脑销售”：反传统营销

同样一件艺术品，如果把它陈列在店里，顾客即使感觉它不错，也很少会立刻慷慨解囊。但美国一家艺术品公司发现：如果将这件艺术品直接送到顾客家中，悬挂起来，让其免费试用一段时间，待其习惯这一艺术品在家中的氛围后，顾客购买的几率会高达90%。这是为什么？

无论是营销专家还是普通销售人员都有这样的体会，在销售领域，最难的是洞察客户的具体情况，因为只有了解客户的真正需求，才能制定相应的对策。

美国行销专家理查德·以色列根据大脑研究、心理学、神经生理学等学科的研究成果认为，人的大脑分为左脑与右脑:左脑主掌理性分析，储存着数字、词语、逻辑、细节等理性资讯;而右脑则是感性的中枢，储存着图像、想象、色彩、节奏等感性材料。所有的销售行为应该是左脑与右脑相结合的“全脑销售”过程。

多数人认为客户进行决策是理性的过程，是基于左脑的理性分析判断;但是理查德·以色列却认为，决策最终还是取决于右脑感性的分析判断。

“你到商店买衣服，看到一件衣服觉得它很合身，最终促使你买这件衣服的正是你的右脑，是非理性决策。其实在你看到衣服时已经做出感性的判断，这种判断只需要几秒钟，左脑不过是把你右脑的感觉理性化、逻辑化。”“就像上面那个例子，如果艺术品悬挂在店中，真正来购买的人会很少；但它如果挂在客户家中，已经使客户在情感和心理上慢慢接受。如果有一天摘下来，他就会觉得不舒服。这正是利用了顾客的情感需求进行的营销。”

理查德·以色列认为，在销售的过程中，如果销售人员仅靠例行公事的方式与客户建立商业关系，很容易造成客户流失:“如果你只期望通过交货时间及时一些，便长期得到客户，是不现实的。事实上客户可以原谅你一两次交货的失误，但到一定程度时，客户可能会想换一家试试。但是，如果你能在情感上和客户紧紧结合在一起，即使你有错误，客户还是会原谅和接受你。你在情感上和他捆绑在一起，很多事情就好办了。”

理查德·以色列特别强调指出:“营销学是科学，更是艺术。”

渠道CHANNEL

三星：三角布局的无缝渠道

“多变”是一个公司渠道构架和政策的大忌。但在解析三星渠道时，不难发现。三星渠道不仅多变，而且“善变”。然而在重新审视三星渠道之时会发现，无论三星渠道如何变化，其所依靠的核心却是稳定的，那就是三星赖以生存的三角布局:品牌力，产品力和渠道力的巧妙布局。

在数学中，三角平衡是最稳定的形状。在IT营销中，品牌供应商、渠道商和终端用户是个典型的三角平衡关系。体现在具体产品的营销上，是产品和品牌维系着产业链的上端和终端，处于两者之间的渠道恰恰是人们经常疏忽的。而三星就在这两者之间建立起了不可超越的“无缝”渠道。

IDC研究人员剖析说:“渠道商是否愿意经销并且乐于推广某一品牌的产品，主要是受这一品牌的品牌力、产品力与渠道力三大类指标共同影响的。三大类指标共同决定了渠道商的品牌选择与推广意愿。”

前不久，IDC在对厂商品牌力、产品力、渠道力的综合评估中，三星显示器均获得第一。IDC在评价这个第一时，最后用了这样一句话形容:正是由于有了销量的保证以及品牌认知度的支撑，所以，三星的渠道政策始终保持了很好的延续性。也正是由于三星有了这一创新性的渠道政策，并进行了很好的保持和完善，使得三星的渠道力得到了强有力的保证。

日前，三星显示器渠道负责人在接受采访时，谈到了三星渠道布局青睐的“三角理论”。在他看来，对于IT产品而言，产品力与品牌力对于渠道的经销品牌选择与推广意愿的影响较大，而渠道力的影响相对较小。可以说，IT产品的渠道是受品牌与产品引领的。因此，注重品牌形象塑造与特色产品开发的三星就能在渠道争夺中脱颖而出，通过建立营销平衡体系，确立自身的市场地位。

然而，令众多厂商羡慕的不仅仅是三星强大的品牌，更令其他厂商垂涎的是三星的代理商主动为三星在渠道中做品牌。现代商业模式中“共赢”的概念已经不再新鲜，但三星渠道的成功却让这个概念如此鲜活。

调查INVESTIGATION

AC尼尔森发布《购物者趋势调查》

AC尼尔森最新发布了2005年《购物者趋势调查》。

调查显示，2004年中国零售业的销售额上涨了10%。购物者的大幅支出主要花费在大卖场和便利店，超市及传统零售渠道的销售额则维持原有的水平或只有较少增长。

2004年，有46%的受访者称在大卖场支出最多金额，比2003年上升3%；近三分之二的受访者称经常在大卖场购物，相对2003年增长5%。购物者花费及光顾频率的大幅增加同样影响到便利店，17%的受访者称经常光顾便利店，比2003年增长5%。

零售业态的两极分化同时反映在平均购物门店数量的减少，更多的人集中在某些门店类型以及较少数量的门店购物。2004年，79%的受访者称过去一个月仅光顾1～3家大卖场、超市，这一比例比2003年增长了10%。购物者光顾便利店的情况同样顺应了这一趋势，85%的受访者称过去一个月光顾1～2家便利店，而2003年这一比例为78%。

但尼尔森也认为，购物者对个别业态的忠诚并未转化为对个别零售商的忠诚度。零售商之间存在着同质化现象，加强品牌建设、差异化经营才是零售商在中国市场上成功的关键。

AC尼尔森的调查显示，2004年购买过自有品牌的购物者比例为31%，与2003年相比仅提高3%。然而，在购物频率方面，自有品牌在日用种类如卫生纸、生鲜产品、食品及油类等已经赢得了广泛的认可。

低价格及高品质是目前自有品牌购买的主要动力。调查中22%的购物者选择“低价格”为主要购买因素，15%的受访者认为“高品质”为主要购买因素，其次为“促销活动”（13%的受访者）及“广泛的选择范围”（10%的受访者）。

《购物者趋势调查》还表明，中国城市主要购物者为女性（84%），年龄在35～49岁之间（41%）。15%的受访者为专业人士、政府工作人员，36%的受访者为其他白领，11%为家庭主妇。60%的受访者来自中等收入家庭。

调查显示，如今的购物者正在享受一种健康、舒适和方便的生活方式，对盥洗室、餐厅、自动银行等店内设施的需求已经成为购物者选择购物地点的重要因素。因此，零售商需要关注为购物者提供更为全面、具有附加值的品质来满足目标购物者生活方式的需求。

调查也显示，市场上进行促销活动的手段可谓种类众多。调查显示，55%的受访者选择“传单”为大卖场、超市最有效的广告手段，42%的受访者认为“店内海报”最为有效，紧随其后的是“宣传册”（36%）。

排行榜RANKING

福布斯全球企业2000强出炉88家中国企业上榜

4月18日出版的《福布斯》杂志评出了全球2000家大公司排名。据《福布斯》杂志介绍，此次排名的标准不是单纯看企业的销售额或市场规模，而是企业销售额、利润、资产和市值四项指数的综合评估。

拥有全球销售额之最的沃尔玛没有跻身该排行榜前10强，因为在1美元的销售额中，沃尔玛所获利润还不足4美分。

同样，尽管微软公司的市值高达2700亿美元，位居全球第一，但仅排在该排行榜的第47位。相反，尽管花旗集团的销售额还不足沃尔玛的二分之一，但利润却比沃尔玛高67%，因此，高居全球2000家大企业冠军宝座。

据该排行榜显示，在全球2000家大企业中，美国共有711家企业入围，日本有326家，英国有140家。而中国则有88家企业入围，内地占25席。其中排名最高的中国公司是排在第57位的中石油，中石化排在第94位，这是前100强中仅有的两家中国企业。

在前500强中，中国移动位居第112位，和记黄埔位居第150位，中国电信位居第167位，中银香港位居第415位，中国联通位居第454位，中海油位居第491位。

品牌BRAND

宁波：名牌服装带动产业链发展

在浙江省宁波市，服装一直被称为城市的一张名片。目前宁波服装产量已占到全国总量的12%。而更可喜的是，这些服装大都是有品牌的优质产品，雅戈尔、杉杉、罗蒙等11个中国名牌产品就出自这里。

作为宁波最大的服装企业，雅戈尔拥有三个中国名牌产品。几年前雅戈尔初创名牌时，也试着走和国际名牌合作的路，与国际知名的皮尔·卡丹合作了一个产品，但市场销售并不理想，为此每年还要支付上百万元的技术咨询费，最终双方中断了合同，这也使企业坚定了走自主创新的路。

雅戈尔服饰有限公司董事长李如刚说：“引进国外牌子，质量、面料、价格都要翻两番以上,跟我们不是很吻合，实际上我们自己的牌子是我们的命根子。”

雅戈尔靠大众化市场定位赢得市场份额，也创出了自己的品牌，目前，企业服装产量占到国内男装市场的近10%。而另一家企业罗蒙，则是借助外国设计力量来打造自己的品牌，在意大利和法国设立了男装设计中心，在韩国设立了女装设开发工作室，它们每周为企业提供两种新款服装，一年新款设计就超过150种。

广告ADVERTISEMENT

传立媒体荣膺2004年度

全球最佳媒体代理商

传立媒体连续第二年被美国《广告时代》（Advertising Age）杂志评为“年度全球最佳媒体代理商”。

《广告时代》对传立媒体的评语是:“在一个复杂的媒体世界里，传立媒体确保最大的跨国厂商能够以美好的形象、创新的手段，与消费者建立密切的联系。”

《广告时代》进一步提到了传立媒体2004年在新业务方面所取得的34亿美元的不凡业绩，“仅新业务一项就足以说服《广告时代》将传立媒体评为新一年的年度全球最佳媒体代理商。传立媒体高级职员还展示出了对在发展国家市场拓展业务，以及诸如品牌内容之类的新领域的行业发展趋势的充分理解。”

传立媒体首席战略官Nick Emery指出:“这些奖项是对传立媒体在全国范围、地区范围以及全球范围内继续提供世界一流服务的肯定。”

传立媒体是一个全球性媒体投资管理公司，资产超过190亿美元，其网络包括设在63个国家的87个办事处，遍布北美、拉丁美洲、欧洲、中东和亚太地区。传立媒体是世界最大的传播服务集团WPP成员。

网络NET

宽带广告将改变

网络营销现有格局

4月5日出版的《商业周刊》发表文章指出，互联网逐渐普及让广告业务从平面媒体逐步转移到了电子领域，随着宽带接入方式的发展，各大广告运营商有了更多的选择，新型的宽带广告业务在未来一段时间内也必然得以飞速发展。

美国国家广播公司（NBC）近期推出的一部名为Office的电视系列剧深受广大办公室一族的喜爱。因此NBC发起了广播、电视、报纸等一系列的广告宣传和周边产品开发，并收到了良好效果。此后，NBC意识到宽带普及对互联网领域的巨大影响，并即时推出了基于网页的广告，取得了空前的轰动效应。

一般来讲，电视系列剧的首播时间都属于电视平台，然而这次NBC打破了惯例，Office系列剧与广大观众见面的媒介换成了互联网。据悉，3月24日最新一集的系列剧在www.myspace.com 首播时吸引了25万网络浏览者。毫无疑问，这为广播巨头未来的业务扩展指明了方向。

实际上，随着宽带技术的普及，越来越多的家庭用户可以轻松地连接到互联网，这也使得网络成为了一种在市场推广及广告运营方面的绝佳媒体。

越来越多的迹象表明，大型广告运营商已将更多的目光投向了互联网宽带市场。首先，MySpace携手Target以及Procter & Gamble创建了多媒体网络在线广告联盟，并且Viacom在雅虎旗下创建了畅销电视系列剧Fat Actress的网络版本。

截至去年年底，美国有26％的家庭享受到了宽带服务。预计在7～10年中，宽带接入方式将会占据互联网接入方式的80%～90％。随着人们接入速度的提升，未来网络公司将不再支持那些速度缓慢的拨号用户。

几年前，Reebok作为勇敢者第一次将电视广告搬到网络上，并取得了成功。随着技术的发展，广告运营商进一步丰富了宽带广告业务的运营手段。互动型广告就是其中的佼佼者，通过Flash手段，Avenue A/Razorfish为用户提供了一种可供选择的动画广告，生动的形象让这种形式的广告深入人心。

然而，这还仅是一个开始，如今的宽带广告业务还在以惊人的速度增长。在未来几年中，有线电视运营商、电信公司及无线电话运营商预计将会推出速度更快的宽带接入，带宽的增加无疑可以帮助广告运营商推广更为丰富多彩的服务。

管理MANAGEMENT

战略是在实践过程中

自发生成的

从战略实践者的视角出发，北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩认为，管理者们需要的应该是一个“工具箱”：有多种工具待用，以备各种不同战略管理的挑战与情境之需。它们之间有的是矛盾的，有的是互补的，战略家应是一个通才，你不能因为欣赏一个工具而把其他工具丢到一边。

从分析的视角看，马浩认为可以把企业的任一竞争优势解剖为六个层面:实质内涵、表现形式、定位所在、作用影响、起因缘由、时间跨度。这种分析有助于管理者更好地了解一个具体的优势如何组合构成和发挥作用，同时也帮助了解这个竞争优势在整个企业竞争优势集合中逐渐演化的角色。同时，马浩又把企业看作一个动态演化、不断更新的竞争优势的集合，是取胜的载体。他认为，企业应保持主导优势和辅助优势的平衡、增强和放大现有竞争优势、对冲突的优势进行整合或取舍、不断更新及时添加新的优势。

马浩以战略管理上著名的“本田效应”来说明没有一个单一因素能够解释一家企业的成功。20世纪60年代，本田摩托车在美国和欧洲长驱直入，对它成功的原因有多种解释:波士顿咨询公司通过正规的理性分析认为，本田从大规模生产中获得的经验曲线效应使本田在成本上享有竞争优势。但“本田效应”的命名者帕斯卡尔通过对本田高管的访谈，发现实际故事与逻辑清晰的图景相差甚远，真实的现象似乎是跌跌撞撞、歪打正着的走运历程。明茨伯格据此认为，本田案例说明战略不是设计出来，而是实践过程中自发生长的，靠的是战略管理者的思考和计划、学习和调整以及即兴发挥。

马浩认为，寻找多种理论间的联系和整合的可能，可以增进我们的知识。对实践者来说，管理上的每一种解释都并非确定的结论，而是可能的启发。

趋势TREND

最时髦的商业词汇：外包

印度软件科技园的官员们称，在班加罗尔，每周都会有两三家西方公司的新业务开张，越来越多的公司将从软件开发到企业后勤支持等工作外包给印度公司。已在班加罗尔设立办事处的华为印度业务主管袁子文预计将有更多的中国企业与印度达成外包协议。

塔塔咨询服务公司是印度最大的软件公司，其CEO拉马多里说，在截至2004年3月的一年时间里，来自通用电气的业务使该公司的收入接近16亿美元，而上个世纪90年代初期，其年收入只有3700万美元。在此过程中，通用电气自己也节省了数十亿美元的资金，其中仅后台业务即可每年少支出3亿美元。

正是这样的双方受益使外包充斥了世界的各个角落和媒体，整个世界似乎正在变成一个外包俱乐部。

即使是像宝洁这样对来自外部的创意一贯拒之门外的公司也已在产品周期越来越短的世界变化中转变了作风。这家日用消费品巨头除了计划未来几年把包括办公室管理、会计和人力资源管理等超过40亿美元的业务分包出去外，还在互联网上加入了3个科学家网络，将六七十万名散布于世界各地的研究人员和科学家联结在一起，使之能够为自己提供各种建议性的解决方案。

这样，通过创意外包，自2000年起，宝洁的销售额已增加了120亿美元，而研发部的人员则从8500名减至7400名。

“外包”确实成了一个随处可见的词汇，它已被人们用在了各个可能的地方。比如，最近在报道越来越多的印度科技公司计划将公共流通股从孟买证交所转至纽约证交所、纳斯达克市场交易或进行首次公开募股(IPO)时，一家境外媒体拟的标题便是:印度科技公司“外包”股票。

声音VOICE

华为要用5至10年时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。中华民族是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化，我们就是要在利益均沽原则上强行推行扩张文化。

在华为总裁任正非看来，2G只能活命，3G才是中国通讯设备商全球突破的拐点。尽管3G格局还不甚明确，甚至有些遥远，但任正非强行推行扩张文化的决心，还是让华为把赌注押在了3G上。

我们肯定想寻找在中国开店最适合的模式，我们开头的两个店就像进行化学试验一样，开始时先要做两个最极端的试验。

百安居中国区总裁卫哲说。百安居最早的两家店都开在上海，一家为英国式，具有典型的英国风格，每个货架的零件都是从英国搬来的，；一家为典型的中国式，所有的零件都是中国的。这两家店都在6个月内实现了盈利。

“你叫我向你推介书本，我要那本书是100分才会向你推介。有些书在八九十分，但有10分败笔，我也不会向你推介。”

记者采访李嘉诚时，问他喜欢看什么书，他只说不会看小说，但不肯透露自己正在看的书名。一个要求高的人，连看书也要100分。

采购方面我们一定要学习日本人，30%的人要替换掉。与韩国人比，如果我们在反腐败方面做得好，我们就会比他们强。

奇瑞汽车公司董事长、总经理尹同耀称奇瑞的采购人员基本上是以前从生产线上选出来的，他们只知道“买白菜式的采购，只知道比东家比西家”，致使奇瑞的采购成本变得越来越高，使其几次降价措施都没有成功。

伟大的品牌创立者往往并不去问“顾客要求什么”，而是去问“我们能给顾客带来什么”，正是后者决定了这个品牌的灵魂(Brand DNA)。

法国娇兰中国区总经理Franck Waechter说,娇兰有一款香水品牌叫“一千零一夜”(Shalimar),始创于1925年，当时被评为“疯狂时代的代表作”，至今在法国还保持着销售额前五名的位置。80年来，随着消费者品位的不断变化，这一品牌香水的配方也在不断创新。

当年和德隆合作的时候，我曾经觉得紧张。后来分家的时候我也觉得紧张。和这两次相比，此次的合作是属于一般的企业之间合作。合作得多了，我已经不觉得有什么紧张了。

日前，北京汇源集团与台湾统一集团正式签署合作协议。当被问及此次合作是否存在风险、他个人是否觉得紧张的时，汇源集团总裁朱新礼的回答耐人寻味。

在牙膏行业我们不具备品牌优势，所以营销思路是不做普通日化，而是以牙膏为载体的保健品。这招叫剑走偏锋，和高露洁、佳洁士不正面出击，不以量胜，而以单支较高的附加值来赢得效益，创造牙膏的保健品神话。

让云南白药集团医药电子商务有限公司副总经理秦皖民十分骄傲的是，毕竟，用白药做成的牙膏，市场上仅此一款。

不能让代理人在外面尝尽人情冷暖，回到公司还要看内勤的脸色。我把代理人当成老板。每一个新代理人进来，我都会写一封信给他，第一句话是：“欢迎你，老板。”

葛熙诚，太平洋安泰创业元老之一，日前已跳槽至花旗人寿。曾为代理人的葛熙诚，对管理代理人自有一套独特的理念。

不过，我一直相信一句话：“越深入，越宽广。”在行业上，慢慢可以把我们竞争对手的客户，改造成我们的。

Lexmark大中华区董事总经理侯武明谈起与惠普打印机业务的竞争，语气里充满了自信。

十几年来，塑造美加净品牌的失误，我有责任。

上海家化联合股份有限公司董事长葛文耀，不止一次在公开场合对美加净曾经的“歧路”忏悔。

索尼曾经拥有世界上质量最好的电视(特丽珑)，他们(索尼管理层)不认为索尼的电视会被“纯平”电视所取代，因此没有投资在这种纯平电视的技术上。现在为了迎合消费者的需要，索尼不得已只能从韩国购买技术。这是一个没有正确意识到创新所带来的威胁的例子。

波士顿咨询公司全球董事会主席Carl W.Stern以索尼为案例，提醒中国企业必须重视“创造性破坏”这一越转越快的潮流，否则企业随时有可能退出游戏。

关键词KEYWORD

产品线

Product Line

由一家公司出口的一组相关产品，也叫产品系列。

一家公司可以有一条或多条产品线，每条产品线可由一个或多个产品组成。一些超级企业的每条大类产品线上甚至有多个品牌，这样每个品牌又可以分出第二级的产品线。

如宝洁有大小几十条产品线，而赫兹(的Hertz)的一条产品线包括多达57种产品。一条产品线中，品牌数量叫做产品线长度(产品组合长度)；一条产品线中，产品数量叫产品线深度(产品组合深度)。

产品线中产品项目的个数往往同这个公司可识别和提供的消费者细分市场的数目密切相关。

产品线品牌

Product Line Brand

给一条产品线取的品牌名，该品牌被产品线中所有产品使用，或者被产品线中多个产品使用。例如，Any-call就是三星移动手机产品线品牌。

产品线删除

Product Line Retrenchment

删除企业的一条产品线，从而缩小产品组合宽度。与产品线修剪不同，产品线删除是去除整条产品线，这往往是品牌延伸失败后的举措。

产品线修剪

Product Line Pruning

在一条产品线中，删除一个盈利状况差的产品，缩小产品线深度。与产品线删除不同，产品线修剪只是去除线上某个产品，产品线依然存在。这可能是产品线延伸失败后的举措，与品牌延伸无关。

产品线填充

Product Line Filling

在一条产品线中，导入一个新的产品，使产品线更加完整。新产品往往是针对竞争对手已经存在的产品，定价与竞争产品一致。

如，一家公司的产品线中已经有了高档产品A，低档产品B。这时发现竞争对手推出的产品价格介于两者之间，并销售良好。为此，在产品线中填入中价位的产品C，与竞争对手抢夺市场份额。