如何消灭企业潜规则

刘　岷

企业要改变潜规则，核心就是改变老板的习惯和观念。一个合乎企业长远发展的管理规则不是一个单方面约束的规则，更多的是一个契约化的管理细则

西方工业化发展的初期，在蓝天白云下有黑白两种鸟。随着工业进程的发展，越来越多的烟筒在乡村及城市中树立起来，蓝天变黑了，黑色的鸟也变多了，白色的鸟几乎难觅踪迹。随着环保意识的觉醒，蓝天白云渐渐复苏，这时人们又发现，黑鸟的数量开始减少，白色的鸟在久违之后又飞翔在城市与乡村之间。

与鸟类变化相类似，在企业与环境之间也存在着这样一个相互影响的关系，经济学家们把这个现象命名为“企业黑化”，并用一个浅显的术语代替——“潜规则”，潜规则与显规则共同对企业产生着影响。

清洁工能让财务总监下课？

一直从事中小企业研究的中山大学教授曾伟提到这样一个案例，身为管理层的财务总监却被清洁工扫地出门了。为什么？曾先生解释，在企业里一般是存在着对内和对外两个规则，对中小企业而言一般不依靠层级进行管理，更具体地表现在对内的忠诚度管理上。因此我们可以看到：谁对老板忠诚，谁就有可能在老板的办公室里纵谈企业的人事变革。这就是潜规则的力量。

在中小企业里边的潜规则虽然不像自然界的“黑化”那样明显，但却往往在更大程度上影响着企业管理。在交换名片的时候会发现，一些人的名片上只有名字与联系方式，职务却付之阙如。有经验的人会发现这些人往往具有更大的决策权，在工厂的时候是厂长，在仓库的时候又是保管员，在人事变动会议上是人力资源总监……他什么职务都没有，但是却可以跨越每一个层级，什么都可以管。

就是这些在企业规章制度上无法找到、在管理书籍上看不到的规则，在企业的发展初期起着特殊的作用。任何一个企业的显规则都不可能完善，在新的规则还没有建立起来、而已有规则又不能发挥有效作用的时候，潜规则就闪亮登场了，起到实际的调节作用。但是，这种现象的存在将阻碍着企业的长期发展。

企业只有一个脑袋

潜规则的价值在于：员工对老板的忠诚度、以及与老板的创业经历结合在一起从而形成紧密的“泛家族形式”，以亲情性质的团队形式同舟共济。但随着企业的发展，这种企业不可避免地面临着更大的危险。

第一，企业人才战略管理的混乱。随着企业发展的需要，必须实行人才引入战略，但新引进的职业经理人经常处在“企业老人”的“监督”之下，清洁工赶跑财务总监的事情也屡屡发生。

第二，企业组织智商降低。在潜规则浓厚的企业里面弥漫着一种做人的思维，而不是做事的思维。上上下下揣摩老板的心理，人员的主动性、积极性很低。数百人的企业只有老板一个人的脑袋在思考，一个没有组织智商的企业怎么能有未来可言？

第三，拉帮结派的内部斗争。在这种公司里，一些员工往往在被信任的基础上拉拢“自己人”，形成自己的势力派别，企业管理成本的增高无形中制约了企业发展。

第四，企业管理者无法对企业行为做出预测。企业内帮派林立的结果就是相互之间难以进行有效的信息沟通。销售部下订单的时候担心生产部无法完成就把时间说的紧一些，而生产部也有意在能力范围内虚报一些时间以便于从容。相互衔接的组织部门成了相互博弈的对手，而给老板的错觉是生产能力不足，需要扩大生产，从而造成盲目的投资。

浪费在管理上的利润比例大约为10-15%，遗憾的是，大部分中小企业老板都不愿花费更多的时间和资金对管理进行梳理。

向鸟类学习

生物学领域中，爱伦·威尔森提出一套“世代间学习”模式，认为物种的行为才是进化的主要驱动力，这种行为有三种主要特性：

创新，即有能力利用环境，具有潜力创造新的行为；

社会传导，通过传播将个体创新技能传送至群体，成为整体技能；

流动性，有能力四处流动，集体行动并传递讯息。

企业要想将创业期的潜规则改变成有章可循的显规则，需要的也正是上面的三个要素。

二十世纪初期，英国乡村邮递员使用没有盖子的瓶子给顾客配送牛奶，山雀鸟与红知更鸟可以毫不费力地享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。

后来，厂商开始加装铝制封装以防止鸟类的偷食，但是时过不久，所有的山雀鸟重新学会了刺穿铝制封装，而只有少数红知更鸟学会获取食物的新方法。

为什么两种鸟类有如此大的差异？生物学家通过观察两种鸟类的行为才揭开了这种变化秘密：

山雀鸟习惯群体行动，以编队方式在乡间飞行；而红知更鸟是排他性较强的鸟类，自己势力范围内不允许其它鸟类侵入，彼此没有太多的信息交流。因此集体行动的山雀鸟比红知更鸟可以更快进行学习和经验传播，从而拥有更多生存空间。

生物学上的例子也可以说明这样一个现象：一些产业链条成熟的企业，或者是企业集群密度较高的产业较偏远的、个体的企业在修改规则更为有利。

让潜规则变成显规则

优秀的企业潜规则少一些，对追求基业长青的企业而言，需要对潜规则持续不断地转化、改良。企业要改变长时间形成的潜规则，就必须如山雀鸟一样进行相应的调适行为，核心就是改变老板的习惯和观念。

但遗憾的是，很多企业的成功是老板的成功，失败也是老板的失败。在组织变革中，老板总是认为“刑不上大夫”，应该改变的是属下、身边的人，而不是自己。

广东中山某企业在导入管理制度的时候，老板总认为自己是企业的所有者，没有必要受制度的约束。但要使制度成为员工行为的自觉，身为老板的就必然是“第一受害者”，要打破企业的习惯，首先就要打破老板的习惯。

在制度的导入初期，企业家要对企业效益的暂时下降有思想准备。譬如，中小企业一般是接到了订单就开工，而规范工作流程后就有一个合同评审程序。但在初期，由于员工的抵触或者不习惯可能费时较长。这个时候企业家要明白这只是暂时现象，习惯评估程序后效率会大大提高。遗憾的是企业家都喜欢看到忙忙碌碌，老板一来，一团繁忙；老板一走，麻将上马。

管理规则的导入最好有外来的专家参与，“外来的和尚好念经”。因为外来的专家与企业内部人员没有直接利益冲突，在变革管理中具有较高的公信力。在导入新的规则之前，最好的办法是将原来的潜规则具体化、文本化，这样的变革能更好的获得企业员工的支持，并使新规则成为有源之水。

从长远的角度来看，企业必定要走向制度化，让显规则将成为企业发展的主流。当显规则演变成人们潜移默化的行为模式的时候，企业的春天才真正到来。