创新机制,把发展的主动权交给教师

祝　长　水

今天的学校处在一个激烈竞争的教育转型时期，许多旧的体制影响和制约着学校的跨越式发展，对传统的学校管理模式进行改革显得很迫切。为此，我们从学校实际出发，通过创新管理体制和运行机制，充分挖掘教职工的潜力，努力使学校所有成员都积极参与学校的管理，共同促进学校的发展。

建立自主发展的激励机制

在学校管理中，必要的经济刺激是不可缺少的，但仅仅依靠它也是不够的，还必须有精神的、情感的投入，还必须有对教师的智力投资，对教师成功、成才的关心和帮助。经过三年多的探索，我校初步形成了一套有利于激发教师主体意识的激励机制。

一是建立良好的导向机制。我们在用人原则上始终坚持“有能力，愿意做事，又能把事做好的人，尽量给较多的事做，而且保持较好的经济收入;愿意做事，又想把事做好的人，尽量让其有事可做;有能力把事做好，但又不愿意干事的人，尽可能不给事做;不能做事，又不愿意做事的人，坚决不给事做”的原则，采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任、目标管理”的办法，使教师能够找到适合发挥自身作用的岗位。

二是实施项目负责制。我校在管理过程中，本着自愿参与的原则，大胆改革传统的能级制管理模式，实行“项目负责制”——各种重大活动项目一旦确立，全体教师和员工，都服从项目负责人的调动和工作安排。比如学校开学典礼、体育运动会、英语周、艺术周、科技周、科研教改活动月等都采取了项目负责制的运作方式，收到了“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的良好效果。

三是实行自主择岗制。学校各种岗位和重大活动，从副校长、各部门中层负责人、各年级负责人、各学科教研室主任、各年级教研组长、各科研课题负责人、学校重大活动负责人、各班班主任，到各班学科老师、教辅工作岗位等，都由教师本人根据自己能力和实际情况提出申请，交由全体教师（或学校教代会、年级管理委员会）讨论，先确定部门、年级、项目负责人，再由这些负责人对本部门、本年级、本学科和本项目进行规划设计，提出具体可行的实施方案，提交学校行政会和教代会讨论通过，然后由相关负责人组织实施，从而使有能力的人迅速脱颖而出，有特长的人得到充分展示，开辟了干部队伍建设的新途径。

四是实行全员聘用制。我们坚持聘用、考核、培养三结合的原则，着力提高教师的专业化水平。我校实施的全员双向聘用制，旨在全面提高教师素质，而不是把“不合格”的教师推向社会。首先是学校公布岗位、任职条件和具体职责，教职工根据自己的能力和水平去挑选适合自己的岗位，然后向学校提出书面申请，学校根据本人申请和上一学年度的考核结果，优先聘任出年级负责人、教研室（组）负责人和班主任。年级管理委员会、班主任再去招聘任课教师，报学校审批，学校确定任课教师后公示。对于那些未被招聘的教职工，学校提供适合他们的教辅工作，让他们边工作、边听课、边学习、边提高。

五是改革教师评价制。实现学校可持续发展的关键，是要建立起符合教师发展的目标多元、形式多样的评价体系，使教师能客观、全面地了解自己，体验成功，弥补不足，明确努力方向。我们遵循华阳中学的办学理念，建立了适合教师专业成长的评价体系。根据教师的自愿申请，将全体教师分为一般教师、骨干教师和知名教师三个层次，分别制定了不同的考核评价标准，每学期末采取教师自评、教研室（组）互评、学生评教（师德和课堂教学行为）、年级组综合评价和学校最终评价的办法，从德、能、勤、绩四个方面，对教师作出考核评估。

六是全员自主发展制。首先，强化部门和年级组自主发展，各部门领导全面负责本部门的管理工作;各年级组主任全权负责本年级的教育、教学和其他方面的管理工作，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理。各年级组在业务上接受各职能部门的领导，而在具体工作中则允许年级组根据本年级的具体情况，创造性地开展工作，从而赋予了年级组在职、权、责、利上有较大的自主管理空间。

其次，强化学科教研室、年级教研组的自主发展。我们认为，原来的学科教研组和备课组，已经不能适应新课程改革的需要。于是，我们将原来的学科教研组和年级备课组改为学科教研室和年级教研组，其职能是常规教学研究、教改、科研等。学科教研室既是学校职能机构的一级组织，又是一个自主发展的专业性组织，具有指导、督查、考核评估等多种职能。年级教研组在业务上接受学科教研室的领导，在具体事务上听从年级组的指挥。

自2003年以来，随着学校办学规模的逐步扩大，学校也将管理重心下移到年级组和学科教研室。2004年新学年开始，我们进一步加强了年级组和学科教研室的自主发展，努力把教研室（组）、年级组建设成为“学习型组织”，充分发挥年级组和学科教研室在学校自主发展中的督导作用。每一个年级组都是一个重要管理部门，承担着一个年级的管理任务，每一个学科教研室（组）都是一个学习型集体，承担着教育教学的督导任务，从而为学校的发展和教师个人的发展奠定了坚实的基础。

第三，强化了教职工的自主发展。生活和工作在学校中的每一个人都是学校的主人，都有义务把自己的主要精力用在学校的建设和发展上。我们强调自主发展，就是要倡导教职工在学习、工作、研究中实现自主、合作、竞争。在处理合作与竞争的关系上，学校强调以合作为基础，以竞争为辅助，不仅强调在各部门内、各年级组内、学科教研室内、班级内的合作与竞争，更加注重各部门之间、各年级之间、学科之间的合作与竞争，以合作、竞争来推动教师的发展和学校的发展。

建立有效的管理运行机制

一是民主决策制。学校的发展靠“活力”，而“活力”來源于科学的决策。在学校管理的决策上，我们坚持借用专家智慧和依靠教师群体智慧来决策。每学期开学初都要集中三至五天时间，把中层领导集中起来，召开决策会议，既解决眼前的问题，又着眼于学校发展。同时，在决策中注重科学性、有效性、民主性和认同性，形成了周末行政议事和每周教职工例会制度，做到了紧跟形势发展，贴近教师思想。正是由于我们用科学的发展观来思考学校存在的问题，所以在执行过程中也就较为有效和有力。

二是全面目标规划制。我们在管理过程中，紧紧抓住学校工作中的第一要素——人，从促进教师队伍建设这个根本入手，围绕提高教育质量这个中心，从办学宗旨、办学方针、育人目标、办学特色、发展目标、管理機制等方面确定学校的发展规划，延伸办学理念，并把办学理念转化为可操作的管理行为，注重对管理工作的各个层面、各个环节的“接口”的设计和质量控制，把学校全面目标体系转化为学校各部门、各岗位的工作过程，以保证学校各项工作科学有效地开展。

三是人力资本预警制。今天的学校处在一个动态的发展过程中，这也决定了学校自主发展的关键因素是人力资本。因此要充分发挥学校管理的预防和纠正功能，做到任何事情“事前有预防，过程有检查，事后有纠正”。要在管理者管理行为、骨干教师流动、教师专业发展、师生情绪、学校财务状况以及学校声誉等方面实行预警。

四是自主管理制。我们在学校推行“校长负责制、教职工全员聘用制、岗位责任制、结构工资制、人头经费包干制”的管理新模式，强调管理就是决策，管理就是协调，管理就是体验，管理就是服务。通过几年的实践探索，初步形成了借助专家智慧的智囊系统;民主决策、科学决策、依法决策的决策系统;矩阵式组织、职能部门、年级组相互配合支持的执行系统;学生、教师、家长参与的，由党总支、教代会落实的开放式的监督系统;教代会、学生自主管理委员会、校长、职能部门负责人有机结合的反馈系统。

五是实行首问责任制。学校无论事情大小，凡首先遇到的人，就是该事情的第一责任人。在实行首问责任制的过程中，我们坚持，应该做好而没有做好的事，必须加以改进;应该做而不是必须做的事，鼓励去做;应该做而没有去做的事，必须追究责任。实践证明，这种做法不仅极大地调动了广大师生的主动性和积极性，还强化了危机意识、责任意识和质量意识，收到了良好的效果。

建立民主的监督反馈机制

“以人为本”落实到学校管理过程中，就是要加强民主决策、民主参与、民主监督。一是充分发挥党总支、教代会、工会、学生团体等组织的监督作用。在每年年底，对中层以上干部实行无记名评议制度，让学校中层以上干部直接接受学校全体教职工的监督。二是实施家长评教制度。由学生家长委员会具体组织实施，使教师接受社会、学生家长的监督。对于学生和学生家长反映的有关问题，由校长和副校长及时责令当事人限期进行处理，并将处理的结果报告校长办公会议，有效地提高了学校管理力度和办事效率。三是实施教师师德、教师课堂教学行为的学生评价制度。每学期末，都由年级组组织学生，对教师课堂教学行为、师德进行评价，让教师的教育教学行为接受学生的监督，初步形成了和谐的师生关系，为学生的健康发展奠定了良好基础。