联想的机会成本

董其心

一家在世界上并不知名的公司收购了IBM的“夕阳”业务——PC。这样一桩正常的商业行为，本不该让人们投入如此多的关注。但由于这家公司是联想，所以中国人的热情高涨起来了。

联想自己的情绪也很高。“我的信心来源于收购之后，双方在品牌、客户群和效率三个方面都能互补……”联想的董事长杨元庆如是说。从这三方面中我们不难发现，只有效率(低成本)算得上是联想的真正优势。

而联想的并购主要也是以强化这一优势目的。其实质是联想放弃了高科技的初衷，成为中国是世界工厂的新注脚。

从经济学讲，联想并购IBM的PC业务是基于双方比较优势上的分工。

1817年，英国经济学家大卫李嘉图发表《政治经济学及赋税原理》提出了比较优势原理(law of comparative advantage)。即A国在两种商品的生产上较之B国均处于劣势(即无绝对优势)时，A国可以专门生产、出口其绝对劣势相对较小的商品，这样仍会从贸易和分工中获利。

比较优势导致的分工可谓比比皆是。如一个律师在办案和打字速度两项业务上均优于他的秘书，根据比较优势，律师会专心办案，秘书会渐渐变成打字高手。

联想和IBM分工也是如此。双方都有IT服务和硬件PC。区别是联想在这两方面做的都IBM差。依据李嘉图的理论，联想的并购行为很正确。因为，从联想自身来讲，他的PC业务强于IT服务；从IBM自身来讲，他的IT服务强于PC业务。因此，联想并购IBM的PC业务，是各自放弃了自己的弱势项目的过程。这一过程，在交易成本不变的前提下，实现了联想和IBM各自的专业化，并提高了双方的生产效率。

双方效率都提高了，我们对联想的收购还有什么抱怨的呢。抱怨来自于联想为自己的转型付出的机会成本(opportunity cost)。

机会成本简单地说就是选择一种东西意味着需要放弃其他一些东西。一项选择的机会成本是相应的所放弃的物品或服务的价值。在这里联想要专心做打字员，放弃其他价值太大了。

“计算机产业的未来一定是信息化，一定是网络集成或解决方案。而高科技的联想、国际化的联想现在选择的却是做PC……”北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥在与本刊谈及联想未来这样说。现在没有人再认为PC制造是高科技了，联想专心专业地重回制造，不是价值回归，而是倒退。

联想现在打算的未来是这样的，打败戴尔公司，将合并后的全球第三大电脑生产商发展成为第一。但这算是联想的未来吗？中国在电子产品制造上并不缺少世界第一，彩电的世界第一是中国的长虹，微波炉产量世界第一的企业是中国的企业格兰仕……

联想要做的无非是——世界级打字员。