海王之路

黄　唐　燕　晨

张思民，1962年出生，吉林省长春市人，回族，博士，现为深圳海王集团股份有限公司董事长。

深圳是一座盛产创业故事的城市。张思民在海王的创业故事，是其中的经典之一。海王从十几年前不起眼的小公司，发展到今天一家总资产超过40亿元、净资产近17亿元的知名上市公司，其成长之路充满着神奇。在近年来部分专业机构评出的“中国最具发展潜力上市公司50强”、“100家最具成长性的上市公司”中，海王均名列前茅。

1983年，张思民大学毕业参加工作，受那本畅销书《第三次浪潮》的启发，把创业的目光投向了深邃的海洋。从书中他得知，生物发端于海洋，海洋生物工程是未来最具潜力的产业之一。1989年，张思民毅然辞去公职，拿出仅有的3000元积蓄，在深圳蛇口海边的几间民房里创办了自己的公司，也就是现在海王生物的前身海王企业公司。

公司成立之初，张思民身边聚拢着这样一群人：几个初出茅庐的大学生，几个缺乏经验的研究生，还有几个科研人员。张思民领着海王的第一批创业者，夜以继日地清洗一堆从海里捞起来的东西：牡蛎。他们想要做的，是从牡蛎里提取它的精华，然后把它们转化为一粒粒胶囊——这就是日后在全国医疗保健市场大名鼎鼎的“金牡蛎”。

几经曲折，在国内著名科研机构的支持与帮助下，1990年6月，填补国内空白的海洋滋补保健品“金牡蛎”闪亮登场。“金牡蛎”初一上市便一鸣惊人。上市当年，“金牡蛎”实现销售额数百万元；1991年，这个雪球滚到3000万；1992年，雪球扩大到一个亿……

海王成了明星企业，张思民本人也先后获得“深圳市劳动模范”、“深圳市优秀共产党员”、“广东省优秀青年”以及“全国杰出青年企业家”等荣誉称号。

成功让张思民更加雄心勃勃。和同期国内其他民营企业家一样，张思民迫不及待地挥动多元化大旗，四面出击。海王的触角涉及多个领域：房地产、旅游、文化、食品、服装、机电、VCD、信息……

有人评价当时海王的发展模式是：一个点子掀起一股热情，一阵冲动创造一个产业。到1993年，海王属下企业达四、五十家，有些企业甚至连张思民自己都搞不清楚。

热热闹闹的背后，潜伏着可怕的危机。张思民发现，摊子越铺越大的海王，产业边界越做越模糊。更要命的是，面对过长的战线，集团对子公司的管理也显得力不从心。遍布各地的这几十家子公司，大部分经营状况都不理想，有三分之二处于亏损状态。由于发展过快，资金缺口越开越大，经营的风险，源源不断地向集团集中。

麻烦还不止这些。公司的主打产品“金牡蛎”的销售也陷入困境，不是因为产品不好，而是因为无力再投入，无法对市场进行精细开发。同时，国家实行宏观调控，银根开始收紧，海王资金链随时有断裂的危险。当时的海王，真正陷入了一片沼泽地。

张思民意识到，多元化的发展方向并不适合所有的企业，基础不扎实，盲目冒进，只能将企业引入误区。海王的发展战略和产业架构已经到了非调整不可的地步。

1995年，张思民召开了一次对海王极具历史意义的会议，会上明确了“大药业”的发展方向，并宣布海王进入“二次创业”。

此后很长一段时间，张思民和海王似乎从人们的视野里消失了。海王正在默默地进行一场艰难但却是坚定的自我革命。一批与主业无关的子公司被坚决剥离，尽管其中一些公司的质量还很不错。集团下属的三家制药公司整合为一家“海王生物”。集团的组织架构和管理体制被重新整合，管理链条大大缩短。删繁就简，海王的人力、物力和财力资源得到了更有效的配置。

与此同时，围绕“大医药”这个主题，一批对海王未来发展有着深远影响的重大项目陆续浮出水面：

1995年初，投资1.5亿元的“海王工业城”动工兴建，1997年建成投产，并于1998年率先通过GMP认证，使海王的生产制造体系和质量保证体系达到国际先进水平；几乎同一时间，海王集团大规模筹建技术中心。1998年4月，海王技术中心被有关部门认定为“国家级技术开发中心”；海王的营销体系建设也在有条不紊地进行。1995年6月28日，海王星辰第一家连锁药店在深圳开业，并在不断积累经验的基础上逐渐向全国各地延伸，成为医药零售连锁领域中的领先品牌......

理清了思路和发展方向的张思民，和海王一起在不声不响地夯实基础，积蓄能量，一步步坚实地向前迈进。

海王再一次引起人们的关注，是1998年12月，海王生物获准上市，成为中国股市第一只生物概念股。

上市后两年之内，海王生物先后两次从证券市场募集资金达15.45亿元。有了雄厚的资金作保证，张思民开始酝酿拓展药业的发展思路。

与海王发展的第一阶段相比，张思民此番战略，无论从出发点还是思路上都有天壤之别。如果说海王第一阶段发展更多的是追求量的放大的话，那么这一次拓展，海王对质则更为苛求。张思民的想法是：紧紧围绕医药大产业，通过兼并购入优质资产，完善产业链，全面提升企业核心竞争力。

1999年3月，海王生物在上市后第一次出手，动用1340万元资金全资收购了深圳英特龙生物技术公司。

用市场人士的话说，这是一笔再划算不过的买卖。英特龙的净资产是1108.51万元，海王以240万元的差价，不仅买回了一个商业前景无限的产品和一批基因制药技术人才，还买回了一个基因制药概念。而这个概念，由于有实实在在的产品作支撑，在资本市场上的价值怎么评估都不过分。证券分析人士认为，海王生物此后很长一段时间在股票市场上风光无限，与这个基因概念不无关系。

当然，海王更看重的不是概念，而是英特龙公司的巨大潜力。靠在海王这棵大树上，本来就质素上佳的英特龙如虎添翼。2000年，英特龙的销售额还只有几百万元，去年，这一数字已经变成6000万元。公司的主打产品α－2b基因干扰素在国内市场名列三甲，并成为全国惟一获得出口认证的同类产品。

1999年11月，海王生物又上演了一出“蛇吞象”的大戏，将属于同一集团的海王药业公司全盘收购。

1＋1＞2,是企业在购并中共同的追求，但要真正做到这一点并不容易。大量的事实证明，购并双方在业务、资源方面的互补性，是成功的重要基础。为此，海王在新的发展的过程中定下这么一条规矩：必须坚定不移的把握好海王生物发展的产业边界，对方的优势，必须是我们的需要；对方所缺的，必须是我们的优势。没有这种互补性，再好的企业也不要。

循着这一思路，2003年3月到9月，海王在短短半年时间里，先后收购了山东潍坊医药采购供应站有限公司、福建福药制药和海王集团在三亚的一家养殖基地。尽管时间才一年多，但购并所带来的良好效应已经初步显现。

有关数据显示，2003年海王生物在购并方面的投资，当年收益率可达15％。这，无疑是优势互补带来高回报的最好例证。

这两年，医药行业购并风潮一浪高过一浪。然而，许多企业还来不及品味跑马圈地的喜悦，一系列的苦恼就接踵而至：购并后企业管理掉链、内部磨擦不断、资源整合不力……

“是的，购并只是一个开始。购并后如何实现双方在管理、体制上的顺利磨合和资源的有效整合，才是真正的考验。”对此，张思民深有体会。

那么，海王在这方面又有何良策？

对这个问题，张思民显然已经思考良久。他说：“购并就像谈恋爱，要有共同语言。两个不同的企业走到一起，不能光讲经济效益，一定要有共同的理念。包括对管理体制、发展思路、企业文化的认同，否则，再好的购并，也不可能长久。”

为了寻找“共同语言”，张思民坦言，在“谈婚论嫁”中，海王考虑的第一位是人，第二位是人，第三位还是人！“人是企业的灵魂，是保证。有了好的经营团队，差的企业可以搞好，如果团队不行，好的企业也会被糟蹋光。”

在张思民看来，海王的“二次创业”，首先是文化理念的进步。海王在购并前，特别看重双方在企业文化、发展理念、管理机制上的认同。购并之后，更是把企业文化建设作为整合的润滑剂，经常为新加盟企业举办各种各样的企业文化培训，让海王的理念、文化深入人心。“并购双方不仅仅是母子关系，更应该在理念、制度、机制等方面都做到高度认同，只有这样，并购才有生命力，才能达到双赢的目的。”张思民说。

在事业发展的同时，张思民没有忘记，是我国改革开放的政策和环境使他与海王有了发展的机遇。他一直把回报社会、服务社会、贡献社会为己任，为国家和地方的教育、科学、文化、体育、卫生、福利等事业尽自己绵薄之力。远的不说，在1994年华东水灾时他捐款100万元，在1997年为中国儿童福利基金会捐款500万元，1998年为共青团工作捐款1000万元，2000年至2002年为朱德、邓小平、罗瑞卿等同志故乡捐款105万元兴建希望小学，2002年为广东省第十届运动会捐款100万元，2003年为新疆地震灾区捐赠近40万元的药品和现金，在非典期间先后向全国多个地区捐款捐物近2000万元。近十多年来，他和他的海王累计为希望工程、扶贫济困、福利事业、中国医学基金会智利工程、地方病防止工作、解放军速滑队等社会公益事业和光彩事业捐助近5400万元。

“海王要做百年老店！”这是张思民的豪言。他深深地懂得，只有把企业做好、做大、做强，才能为社会发展做出更多的贡献。目前，海王又在和国内几家企业洽谈购并事宜。显然，海王的发展步伐绝不会止于此。张思民还将给世人奉献什么样的新传奇？我们期待着新的惊喜，并预祝他们取得更大成就。