家族企业走向现代管理之路的思考

闫长坡

我国改革开放后建立起来的民营企业，大多采取了家族企业形式和家族式的管理方法，经过２０多年的发展，大量的家族企业在走出艰难创业的初期和进入规模经营的大发展阶段后，又面临着种种难以超越的发展局限与障碍，迫切需要改革。

家族企业在走上现代化管理之路的过程中，是否一定要实现所有权和经营管理权的分离，是坚持能力还是坚持忠诚第一，是进行集权还是分权，笔者对此进行了一些思考。

一、所有权和经营管理权合并还是分开？

所谓家族企业（Ｆａｍｉｌｙ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ），是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。

无论什么国家，创业者在创办企业之初，都有浓厚的家族经营色彩，这时候企业的两权通常都是合一的。只是随着企业规模的扩大，这种两权合一表现出其局限性，企业的所有者为了企业获得更好的发展，渐渐放弃对企业的控制权，聘请专业的管理人才来对企业进行管理，这才形成了现代公司治理结构中的两权分离。家族企业要走向现代化管理之路，是否一定要走两权分离这条路。笔者不能赞同这种观点。

首先，中国传统文化中，以家庭为单位，家文化浓厚，中国家族企业是创业者历经千辛万苦、艰苦创业的成果和见证，大多数创业者对其家族企业有着深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有权通常都由一家族牢牢控制并在家族内代代相传。伴随着所有权在家族的传递，控制权也相应在家族内传递，不是所有者家族的成员根本无法拥有真正的经营管理权。大多数家族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重，并不愿意只持有控制性股权，而将董事会的控制权交予其它人士，因此他们宁愿企业的发展受到限制也不愿将企业的两权进行分离。这样在美国企业制度上由于“经理革命”所带来的所有权与经营权分离的情况在中国家族企业中很难发生。

其次，两权分离并非是包治百病的灵丹妙药，而两权合一也并非一无是处。实行两权合一，企业组织层次少，结构简单，信息在企业内部传递直接迅速，企业领导人能根据市场环境的变化迅速做出明确而有效的决策，应变灵活，适应力强。而且，实行所有权和经营权两权合一，不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。

第三，目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全，出于企业安全经营的现实考虑，家族企业在引进职业经理人是不能冒进，将自己的企业完全交由外部经理人才经营。钟朋荣形象地将现在许多企业找职业经理人比作是父母把自己的孩子托付给保姆带。而美国的安然事件以及中国证券市场的一系列丑闻证明，保姆经常靠不住，这不是说职业经理人的道德水平都不高，而是因为大多数保姆很难把别人的小孩当自己的亲孩养。在缺乏清晰、稳定的法制环境、透明的职业经理人评价体系下，家族企业的所有者和经理人之间很难建立信任关系。

由此可见，中国家族企业在进行现代化改造的过程中，并非一定要走西方国家家族企业所有权和经营权截然分开的道路。我们相信中国家族企业通过探索，一定能找到一条让中国家族企业有效地走上专业化、适合本身发展同时又不同于国外模式的现代化管理之路。

二、能力和忠诚谁重要？

中国家族企业人力资源管理的一个典型特征就是注重关系式管理，在人事任免上强调血缘化，“往往是先家族而后企业”。这反映在两方面。一方面，企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是公司所有者本家族人员，而非所有者家族或家族成员则很难进入公司的核心层；另一方面，一般员工的招聘方式是由主管人员或者公司员工介绍、推荐，招聘范围一般是同自己有血缘、地缘、婚缘等关系的，包括自己的亲戚、朋友、同乡、同学，甚至朋友的朋友、亲戚、同乡、同学等。这种关系式的管理的一个显著特征就是注重忠诚而忽视能力。只要你在企业中对掌舵人忠诚，对家族成员忠诚，你就会得到重任，至于你有没有才能，工作能力怎么样，则是次要问题。这样，忠诚而缺乏才能的人也就有了走上重要工作岗位的机会，成为掌握企业命运的关键人物之一，而一些有才能的人反而受到压抑，往往得不到重用。

采取关系或治理———用人模式使得中国家族企业内部人员绝大多数甚至全部都是本家族的朋友、亲戚或同乡，这就使中国家族企业具有内部容易沟通，员工队伍稳定，企业内部凝聚力较强等优势（这一优势在企业陷入危机时表现得尤为明显）。但这一模式———“任人唯亲”的企业内部实行有差别的待人方式（自己人和外人无论是在决策的参与、利益的分配还是信任的程度上都有着明显的不同）又使得其对外不能吸引优秀的专业管理人才加盟企业，对内不能有效调动能力强的“外人”的积极性，其给企业带来的效率损失这一劣势也是显而易见的。特别在经济全球化、管理信息化的今天，企业之间的竞争已上升为人才的竞争，没有优秀的人才的加盟，企业要取得更大的发展是难以想象的，家族企业的这一用人模式的劣势就表现得更加明显，已逐渐成为其取得更大成就的障碍因素。

中国家族企业要走向现代化管理之路，就必须改变这种关系式管理的用人模式，改变过去那种重忠诚轻能力的用人指导思想，对人才的招聘、选拔、晋升应由强调“忠诚第一”转变为强调“能力第一”，由“任人唯亲”转变为“任人唯贤、唯才是举”。当然，强调“能力第一”并不是说企业在挑选雇员时就不需要考虑忠诚了，事实上，无论在什么国家，什么时候，雇员的忠诚始终是最值得嘉许他的优秀品质之一。员工对企业的忠诚有利于企业的长远利益和企业健康稳定的发展。但在科学技术日新月异的今天，知识资本、人力资本的作用正日益显现出来，员工具有行业的专门知识、创造性和适应团队的工作等能力对企业而言显得更为重要。至于中国家族企业老板担心强调能力、忽视忠诚可能会增加经理人员的败德行为和机会主义行为的发生而有损其利益则完全可以通过在企业内部建立一整套完善的激励和约束机制，对其进行必要的监督和约束加以避免，这样，不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高，也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失，两者并行不悖。

三、集权与分权如何结合？

中国家族企业犹如一个家庭，一国有君，一家有长。在企业当中，由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高。在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出强权与教诲相结合的家长集权式领导作用。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过。同时要求下属绝对服从，个体对群体绝对服从。

这种集权式的领导风格一方面使得中国家族企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映较快，对外部环境的适应能力较强；另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，这样其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险，企业规模越大，这种危险性就越大。另外，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能，强调属下对自己命令的绝对服从，这就使得中国家族企业的职工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应，而职工创新力的大小是现代企业竞争力强弱的核心。职工没有创新力，企业就没有生命力。

由此可见，中国家族企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在作出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，领导者只给予必要的指导和监督而不是象过去那样事必躬亲。

通过以上几点的分析，笔者认为，家族企业由于其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，但并不是每一个家族企业必须走出家族的控制，决定企业真正走出家族制企业的决定因素是来自市场的竞争压力。企业何时走出家族制不是人们的主观意志决定的，更多地是在一定市场环境下的企业自主选择行为。家族企业离现代企业制度并不远，只要家族企业在面对外部环境变迁时，学会在一定程度上吸收现代公众公司中一些与本企业相适应的制度，实现职业经理人（包括“儿子”和外部经理人）的有序交接班，从而从人治走向法制，实现管理上的革命。

（作者单位：首都经济贸易大学）