企业家创新机会的识别、评估和利用

朱长江

“创新是一个民族进步的灵魂。”创新是企业家工作职责的一部分。研究企业家创新，包括研究企业家和创新机会两个方面。近年来，有关企业家的研究层出不穷，包括企业家的个性特征、企业家的经历、企业家的动机、企业家的社会网络，等等。但是，有关创新机会的研究则相对较少，也很不系统。所以，有必要进行企业家创新机会的系统研究。

机会的识别

１、通过直觉识别机会。很多企业家认为，他们往往是在一瞬间发现机会的。的确，依靠敏锐的直觉是企业家发现机会的一种重要方式。这种直觉通常建立在企业家以往经验的基础上，发现机会的过程是无意识的。通过直觉识别机会，总有一部分人比另一部分人做得更好。本文认为，这种差异源于不同人对机会的敏感性的异质性。也就是说，人们对机会的敏感性是不一样的。我们难以从对机会的研究中发现其中的规律，此时的研究焦点是企业家的特质（个性、经历和社会网络等）。

２、通过系统分析发现机会。现实生活中并不缺乏机会，创新机会的发现也并不神秘。实际上，绝大多数的机会都可以通过系统分析得到发现。这类机会主要是那些业已形成或即将形成但尚未被发现的机会。通过系统分析发现机会的方法有很多，这里主要介绍三种。

（１）环境扫描和环境监测。这是一种最常见的方法。人们可以从企业的宏观环境（政治、法律、技术、人口等）和微观环境（顾客、竞争对手、供应商等）的变化中发现机会。借助市场调研，从环境变化中发现机会，是机会发现的一般规律。以日本汽车公司识别并把握美国汽车市场机会为例。２０世纪６０年代初，日本汽车公司利用政府、综合贸易商社、企业职能部门，甚至美国市场研究公司广泛搜集信息。通过市场调研，他们发现有机可乘：①美国人把汽车作为身份或地位象征的传统观念正在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性；②美国的家庭规模正在变小，核心家庭大量出现；③美国汽车制造商无视环境变化，因循守旧，继续大批量生产大型豪华车，因而存在一个小型车空白市场。于是，日本汽车商设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车，以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、耗油量低、驾驶灵活、维修方便等优势敲开了美国市场大门。

（２）供给———需求分析法。这是一种最基本的分析方法。供给和需求的矛盾之处往往隐藏着可供利用的机会，同时也昭示着潜在的威胁。当某种产品的需求大幅增长时，其经营方式往往会发生改变，从而提供工艺改进的机会。实证研究表明，在增长的市场中，往往有更多的新进入者。实际上，无论是供给方的工艺改进还是需求方的消费者观念和偏好的改变，往往都蕴藏着重大的机会。

（３）从意外和不协调中发现机会。管理学大师彼得·德鲁克非常强调系统分析在机会发现中的作用。他认为，企业家应当学会从意外之事和不协调中发现机会。他把意外之事分为意料不到的成功、意料不到的失败和意料不到的外部事件三种情况。每一种意料不到都隐藏着巨大的机会。这些意料不到由于不同于人们的常识，也可能违背相关的惯例，通常会被忽视。人们的思维惯性和习惯做法，往往让意外事件背后的机会擦肩而过。不协调是发现机会的另一个征兆。德鲁克所讲的“不协调”，是指事物的现实状态，与人们认为它“应当”是的状态，或者与人们设想它是的状态之间的差异。这种不协调难以从公司的信息数据库中发现，它需要人们打破长久以来的分析思路。

３、通过创造获得机会。这种情况向企业家提出了更高的要求。它所涉及的是新技术和新知识。通过创造提供一项全新的产品或服务，既要求有敏锐的眼光又要求有系统的“项目研究”。所以，通过创造获得机会比依靠直觉识别机会和通过系统分析发现机会难度更大，风险也更高。同时，如果能够成功，其回报也更巨大。这种情况下所产生的创新在人类所有具有重大影响的创新中，居于压倒性的主导地位。索尼公司开发随身听（Ｗａｌｋｍａｎ）就是一个很好的例子。索尼公司觉察到人们希望随身携带一个听乐音的设备，并利用公司微缩技术的核心能力从事项目研究，最终开发出划时代的产品———随身听，取得了巨大的成功。

机会的评估

机会无处不在，通过以上三种过程可以识别许多机会。但是，机会从来不属于特定的企业或个人，这说明企业家利用机会面临着潜在的竞争。另一方面，并不是所有的机会都适合于企业，市场机会并不一定是企业的机会。为此，就要对机会进行评估。评估机会的标准包括：是否为顾客或最终客户创造或增大巨大的价值；是否能够解决一项重大问题，或满足某项重大需求或愿望，即机会是否切实可行；是否有需求旺盛的市场，利润可观，即人们是否愿意以高于成本的价格购买产品或服务；是否有优秀的、相配适的管理资源等。评估机会的方法主要有三种：

第一，全面因素定性分析。定性分析要求全方位地、系统性地对机会的各个方面进行评估，主要包括顾客需求、竞争和公司资源等方面。顾客需求决定机会的潜力，包括目标客户的规模、目标客户对新产品或服务的接受程度、目标市场的成长性等。机会利用可能面临的竞争是机会价值的一个关键制约。企业如果不能很好地保护新产品或服务不受竞争对手迅速模仿或改进的竞争，新产品或服务的持续获利能力就很难保证。最后，公司需要建立与机会利用相匹配的资源和能力，这包括技术、销售、管理和资金等方面。

第二，关键因素分析。成功利用机会，开发新产品或服务存在一些机会利用的关键因素。准确地找到这些关键因素，并评估企业与竞争对手在这些因素上的相对实力，是对机会的深入探索，有助于判定机会对企业的价值。

首先，确认机会利用的关键因素。通过对客户的属性、特征进行界定、分析，对产品或服务的属性进行说明，找出机会利用的关键因素。以广东健力宝集团第五季果汁饮料为例。果汁饮料市场迅速增长，隐藏着巨大的机会。分析第五季果汁饮料的目标客户———时尚青少年，确定他们的消费心理和消费行为：他们正在成长中，追求时尚，经常变换品牌，尚未形成品牌忠诚，但易受品牌影响等。分析第五季果汁饮料产品属性可以确定：果汁饮料属于快速消费品，国内果汁饮料市场成长迅速，第五季是后来者，需要建立强势品牌，需要具有强大的分销能力等。所以，第五季果汁饮料的成功关键可以概括为：①建立时尚的品牌形象，②打造强势品牌，③加强渠道建设，④产品设计新颖独特等。

其次，判定各种关键因素的相对重要性并与竞争对手进行对比。

第三，定量财务分析。在机会评估过程中，一些必要的财务分析必不可少。主要的分析方法包括盈亏平衡点分析、敏感性分析、回收期分析和回报率分析等。以利用机会新创企业为例。如果达到盈亏平衡点和正现金流的时间超过３年，机会的吸引力就很小。那些难以筹集到足够的资金或者在实现正现金流之前就耗尽资金预算的机会，对企业而言没有吸引力。而且，考虑到新创企业的风险水平，如果机会的潜在投资回报率低于１５％，其吸引力就下降很多。

机会的利用

１、机会利用的时机选择。机会利用是指建立有效业务系统并进行全面运作以获取新产品或服务收益的活动和投资。时机的选择是机会利用的一个战略性决策。由于机会从不属于特定的企业或个人，机会利用面临着竞争对手的抢先或迅速跟进。从这个角度而言，机会利用比竞争对手越早越好。但是，另一方面，所有创新机会的利用都面临着一定程度的风险，而这些风险可以通过企业的信息收集来加以降低，这就会花费企业的时间，要求企业等待。所以，时机的选择需要企业做一个权衡。

本文认为，机会利用时机的权衡是不可避免的。超越这个两难权衡的一个办法就是尽早地识别机会。所以，企业一方面应该尽早识别机会、评估机会和利用机会，另一方面，也绝不能为了抢先而甘冒草率的风险。国外相关研究表明，企业家在觉察到自己拥有更多的顾客信息、技术能力、管理能力和利益相关者的支持的情况下，更倾向于全面开发机会。所以，企业家利用创新机会时敢冒风险并不是在冒不合理的风险。企业家并不是赌徒，从某种程度上讲，他们是“谨小慎微者”。成功的企业家无不善于管理风险和控制风险。例如，采取小规模迅速进入机会领域的方法减少风险。

２、将行动和分析结合起来。企业家也要意识到，即使对机会进行更多的研究，也无法解决某些关键的不确定因素。必要的机会评估必不可少，但绝不能成为企业家迁延等待的起因。利用创新机会不能坐等收集到完备信息以后再着手利用机会，因为此时，机会之窗已经关闭。所以，企业家不必在行动之前弄清所有问题的答案，而应该将行动和分析结合起来。它要求，企业家随业务进展不断地进行分析，一旦发现问题，就立即着手寻找解决办法。企业家要能够明智地发现问题，并有改变战略的勇气和机敏。

３、关注机会利用的关键因素。在机会评估部分，本文已经确认了成功利用机会的关键因素。这些关键因素是企业家需要重点关注的问题，它们在机会利用中需要得到更多的支持。企业家可以依据业务发展周期，在一些关键的时间点上，重点分析和评价这些关键因素的进展情况，并相应地做出改进，如果情况不利，甚至可以中止计划。比如，在新产品试销时，评估客户反应、产品属性等。企业如果能在关键因素上取得突破，它们离最终的成功就越来越近了。

（作者单位：中山大学管理学院）