戴尔供应链管理的经验及启示

廖艳华　蔡根女

供应链管理作为一种管理思想日渐被国内企业的决策者们所接受，他们正试图通过供应链管理来使自己的企业在激烈的市场竞争中更具有竞争优势。ＤＥＬＬ公司的成功让许多企业跃跃欲试，尤其是许多同行业的竞争对手，甚至想复制“ＤＥＬＬ模式”，以期获得与ＤＥＬＬ公司一样的成功。可以说“ＤＥＬＬ模式”是一个综合体，把那么多要素揉合在一起并不是每家企业都能做到的事情。因此，我们在审视、分析国外企业供应链管理成功经验的同时，有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，找到最适合国内企业的、能够提高企业运行效率的供应链管理实现方式。

戴尔供应链管理的成功经验

戴尔公司（ＤＥＬＬ）的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从１９８４年成立以来，ＤＥＬＬ公司一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。

关于ＤＥＬＬ成功的原因，可以分为以下两大方面：

一、ＤＥＬＬ公司通过供应链管理平台整合外部资源。ＤＥＬＬ公司的高层负责将ＤＥＬＬ公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使ＤＥＬＬ公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成。ＤＥＬＬ公司前期本希望通过实施ＥＲＰ来达到这一目的。在投入了２亿美元巨资，经历了２年努力之后，发现ＥＲＰ项目并不能帮助ＤＥＬＬ公司实现外部资源整合的目标，于是毅然决定中止ＥＲＰ项目，转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过５０％的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单５０秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们ＤＥＬＬ公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台，ＤＥＬＬ公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。

二、ＤＥＬＬ公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。ＤＥＬＬ公司的供应链管理为什么成功，根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面：

第一，直销原则。直销（Ｄｉｒｅｃｔ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍｏｄｅｌ）在ＤＥＬＬ公司具体体现为基于最终客户需求的模式，就是由ＤＥＬＬ公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向ＤＥＬＬ公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司“按单生产”。这是ＤＥＬＬ公司供应链管理的第一个特点，实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把ＤＥＬＬ公司的直接模式简单地理解成“直销”，但实际上ＤＥＬＬ公司的真正成功绝不仅仅是直销，其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手，这才是ＤＥＬＬ公司真正的制胜之道。

第二，以信息代替存货。ＤＥＬＬ公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念？主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力，通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样一来很难做到“零库存”。ＤＥＬＬ公司通过供应链流程的简化和优化，信息反馈速度的提高，加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强，达到了“以信息代替存货”的目标。目前ＤＥＬＬ公司与全球１７０多个国家５万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位。因此，ＤＥＬＬ公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在３０—４０天时，就将自己的库存周期降至４—５天，极大地降低了库存和物料成本。ＤＥＬＬ在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。ＤＥＬＬ公司的运营成本比例不断下降，现在仅为１０％，而惠普是２１％，盖特威（Ｇａｔｅｗａｙ）是２５％，思科则高达４６％，ＤＥＬＬ公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时，ＤＥＬＬ公司仍然保持着较高收益的真实原因。

第三，价值整体创造。价值整体创造在ＤＥＬＬ公司被具体化为“与客户结盟”的战略，ＤＥＬＬ公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，始终保持与客户的实时互动，及时得到第一手的客户反馈和需求，然后根据客户需求接受定单，再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。

正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化，ＤＥＬＬ公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

对我国企业的几点启示

一、以渠道能力为目标。中国目前的经济形势是一个买方市场，换言之就是一个“渠道为王”的市场。对于中国企业来说，渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中非常突出。国外的供应链管理主要是面向生产领域，是以生产制造为核心的内向型模式，在功能设计和企业应用上往往以计划优化、排产计划等为核心。而中国的供应链管理主要是外向型的，是面向渠道尤其是销售渠道管理的应用，在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。

二、以外包租用模式为实现方式。通过ＤＥＬＬ公司实施供应链管理的案例我们看到，ＤＥＬＬ公司作为一个国际知名企业，本身有实力自己建设一个强大的供应链管理平台。而在中国，并不是每一家企业都能如ＤＥＬＬ公司一样，有实力、有必要去建设自己的供应链管理平台。在中国中小型企业占据了绝对的主导地位，而中小型企业的ＩＴ环境、ＩＴ技能和ＩＴ价值规律都比较缺乏。中国企业的供应链管理实践、经营管理水平、技术与资金实力与ＤＥＬＬ公司相比存在巨大的差距，能够自建供应链管理平台的企业少之又少，就是联想这样优秀的企业在自建供应链管理平台时也会碰到非常有挑战的困难。由此可见，完全复制ＤＥＬＬ公司的供应链管理模式，对中国企业来说并不现实。但同样通过供应链管理来获取竞争优势，却是完全可能的。对于中国企业来说，利用第三方平台实现供应链管理就具有通过第三方供应链管理平台，采取外包租用模式，能够非常有效地整合渠道资源，实现渠道流程优化，这种模式已成为众多企业的共同选择。

三、以先固化后持续优化为实施策略。国外的供应链管理主要立足于内部资源的深度开发，而中国则主要立足于外部资源的宽度利用和横向整合。作为供应链上的核心企业，在目标设定、系统功能设计上不能一味地追求内部资源深度开发，单纯强调自身应用功能的强大和先进，最重要的是要考虑供应链上的其它伙伴。他们中间有的企业ＩＴ基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，系统功能设计必须首先满足他们的需求，先真正将供应链运转起来。也就是说，企业在实施供应链管理的过程中，一定要考虑到供应链上合作伙伴的业务承受能力和管理承受能力，必须先固化渠道行为，再追求适度的持续的优化。具体做法可以分解为以下几个方面：

首先，降低渠道成本。通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，并通过简单的界面、清晰的操作流程使各种增值服务的提供变得十分简洁，使企业能够利用渠道的行为惯性进而锁定渠道，进而规范渠道行为，降低渠道成本并提升渠道效率。

其次，整合渠道资源。基于供应链管理平台，实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方的高度协同，减少整个供应链上的存货数量，加速对客户需求的反应能力，通过协同为最终客户创造价值，同时企业可以根据所掌握的全面、准确的信息，合理安排自己的生产和采购，又可以加强对时常的掌控。

最后，提升客户服务水平。基于供应链管理平台能够实现对合作伙伴行为的管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，全面提升客户服务水平。

未来企业之间的竞争不再是产品的竞争，而是供应链的竞争。我国企业应该借鉴国外经验，利用供应链管理的思想，立足于自身实际，以渠道管理为目标，以外包租用模式为实现方式，以先固化后持续优化为实施方法，建立一条具有国际竞争力的供应链。

（作者单位：华中农业大学经贸学院）