文化网通 信任沟通

中国网通集团网通国际公司

网通国际是由中国网通集团和网通控股公司拥有的国际通信相关资产、网络、业务和人员融合组建而成的。创业伊始，网通控股就把企业文化作为核心竞争力来发展。在网通的企业文化建设中一直注意两条：第一，遵循企业文化自身发展规律，充分运用现代管理学、心理学、组织行为学等基础理论，实行360度宣导渗透，进行数字化管理；第二，与企业经营紧密结合，提倡在经营管理各个环节中实现水乳交融，在具体的经营行为中落实网通文化。网通国际挂牌后，随着人员的融合，原网通控股的企业文化正在融合中成长。

科学认知，量化管理

网通控股一直尽力量化企业文化建设工作，用科学的方法推动企业文化工作。

在2001年5月，网通控股第一次引入“Q12”测评，建立了员工敬业度模型，第一次用数字对企业文化和组织氛围从不同纬度提供了考核指标。本次测评显示敬业度的数字与部门绩效考核结果整体呈现很明显的正相关性，证明企业文化的确是可以被准确测量的。随后，在2002年整个财务年度内，根据这次测评结果，公司调整培训计划，专门开设了针对基层管理者的“经理人培训”系列课程，并编制了《经理人手册》，使公司管理环节中最需要加强的部分，及时得到加强。

2002年11月到2003年5月，网通控股又推出了针对高层管理者的网通领导力素质模型建设工作。在这个过程中所取得的高层管理者价值观、管理风格、组织气氛等数据，不仅为制定网通高层管理者的个人发展规划提供了第一手资料，也进一步明确了网通企业文化的发展方向。

科学认知还包括企业文化工作要注意遵循心理学的原则，选择最容易被员工接受的方法——在沟通中强调平等、公正；强调对人本的尊重和关怀，注意倾听的方式和方法，注意提供反馈；注意信息适当的重复和槽刻；注意采用正面激励的方式并配以适当的物质奖励；注意行为改变的状况等等。魔鬼总在细节中。正是这些看似微小和柔软的细节，和制度等硬性手段相互结合，才使网通的企业文化真正实现渗透。比如，网通控股在灯光开关上方张贴幽默节电小告示、在员工每日必挂的胸卡上印上企业使命，提醒基层经理们在日常沟通中注意肢体语言等，这些细节对行为的改变，对潜在规则的形成都有着潜移默化的浸润作用。可见，作为企业文化传递者的管理者、专职人员，更需增进对心理专业知识的了解和学习。

注重领导者对企业文化建设的促进作用

企业高层管理者就是企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。

田溯宁总裁和管理层身体力行，不仅倡导对宏观战略的关注，也强调对细致入微的具体目标的关注。从各种工作邮件的答复提醒，到团队精神的培养乃至解决“成长中的烦恼”；从职位的轮调到接班人计划的制定，每一项都是清晰、可操作的。它们都是从组织愿景中发展而来，并且能够切实根据现实环境和需求指导员工的具体工作。因为有了管理层的重视，所有的环节都得到了加强。

同时，“用数字管理企业”，也是田溯宁总裁对经营管理认知的结果。正是由于他的不断强调和重复，业绩承诺通过量化管理得到最好的实现。网通几乎把一切组织经营活动都用数字来予以分析和说明，从骨干网的铺设里程，到IP业务拓展目标城市的数量；从资本募集到公司预算的分解；从市场占有率、收入、收入成长性、利润和利润率到员工的劳动生产率等诸多方面，无一不是用精确的数字在说话。为了确保各项目标和计划的实现，网通控股公司专门建立了管理层向董事会、高层经理人员向总裁、中级管理人员向高层主管的业绩承诺及保证体系。成立了业绩管理特别小组，每月按地区、用户群体以及产品进行业绩的汇总分析，找出业绩差距及原因，并提出提高业绩的手段及办法。

网通控股公司强调低调实干、信任沟通，并要求公司高层管理者率先遵守。在公司发展的各个阶段，公司的高层领导始终都与普通员工保持平等的沟通和紧密的联系。他们注意将企业的信息最充分的与员工沟通，通过发布邮件、员工座谈、总经理沟通会等形式，打破信息的不对称。出差时，除非特殊情况，大家都是按照公司标准统一乘坐普通舱，住标准间。从最初友谊宾馆狭小的办公室到1999年后搬入自己的办公楼，田溯宁总裁办公室的门还是和从前一样，永远向员工敞开着，而且公司所采用的公开邮件系统，使任何一位想与总裁联系的员工只要轻按鼠标就可以达到沟通目的。而每一次公司活动，总裁也总是很乐意满足大家合影的愿望，甚至推迟重要的约会，以满足每一位提出要求的员工的愿望。

突出组织结构的保障作用。为了使企业文化的职能能够跨越部门的界限，进行多种资源的协调整合，网通公司从组织结构上进行了数次调整，为企业文化建设工作提供最充分的资源。

在2001年前，企业文化建设没有专门的职能部门负责。2001年以后，随着企业文化作用的日益显现，企业文化开始被设置为人力资源部内的一个独立职能。2001年10月，该职能和培训同时设置在网通学院内，并增加了外部网、内部网和报纸媒体的管理。2004年2月，该功能调整到公关传播部，并增加了公益活动的职能，公司品牌的内外传播配合得更加紧密。这种定位给了企业文化建设工作更大的空间，也使企业文化建设工作进入一个更高层次。在该职能独立后，公司先后组织了管理年学习执行讨论、效率年效率征文、效率改善意见征集、公司成立周年庆、春节大型晚会、业务知识竞答等系列活动，开辟了系列信息沟通渠道。企业文化工作除与公司战略发展、业务、人员发展结合得更紧密，提供更主动的支持外，也在企业面临的融合转型工作中，成为公司很好的沟通途径。

建立畅通的沟通网络和传播渠道

网通国际非常注意对内部网、报纸、杂志的建设工作。沟通网络发达，沟通主题随时根据需要调整，成功地实现了内部公关传播。

目前，网通除了宽带联络的强大邮箱系统外，还有一个面向所有员工全天可以实时在线的内部网。该网设有“交流中心”栏目，所有员工可以随时在线发布自己对公司某项管理措施或某项业务的改善建议，主持人、各部门总经理将负责在线公开答复。该栏目开设以来，受到员工的特别关注，点击率居高不下，成为公司内部公开、透明的沟通渠道，也成为“信任沟通”核心价值观最好的实证。“新闻”栏目则每日提供公司各部门最新动态，发布工作中的各类精彩故事、先进人物事迹和经验总结，由来自各部门获得授权的兼职“新闻发布人”发布；公司内部还先后设立了《中国网通》杂志(2004年2月转入网通集团)、《网通》报，定期提供印刷和电子两种版本，并拥有一批分布在各个部门的兼职“特约通讯员”和“新闻发布人”，可以提供丰富充足稿件。

此外，为保证渠道的畅通，网通在渠道管理中也采用量化方法，建立了月考核制度，根据发布量和综合考评提供必要的奖励，进行定期的通讯员培训。

设计并管理好自己的文化仪式和习俗

网通国际的企业文化建设工作还包括经典的仪式和大量丰富的活动，这些形式生动多彩，员工参与其中所感受到的归属感觉，是其他形式所无法取代的。

网通控股精心设计了属于企业固有的仪式、习俗，选择了教育主题的公益活动，并注意有节奏地组织这些活动，形成文化高潮的不断迭起。重大活动纪念会、职工大会、新年联欢会、乔迁仪式、拓展训练、公司运动会、家庭日、公司周年庆、“三八”节庆贺活动等等。其中“生日沟通会”是网通人力资源部首创的一种非正式的、温馨而有效的沟通方式。每月举办的生日庆祝PARTY，每月寿星员工收到的电子贺卡，使员工感受到被惦念、被祝福和被关怀的感觉。

网通也关注公益活动。从成立的第一天起，网通控股就明确地提出要服务社会、回报社会。如为了支持北京申办2008年奥运会，网通控股公司在2000年10月即公司刚刚成立一周年之际，就组建了“中国网通支持北京申奥工作小组”，并帮助北京奥申委联络了多位国际知名传媒作为北京奥申委的国际咨询委员。

2001年11月27日，网通控股运用核心宽带技术，在西部最贫困地区，捐建了当前领先的宽带网络教室。这个公益项目获得了员工们高度的认同，他们普遍为自己的企业参与这样有益的事业而自豪。在2001年，第一次为宽带学校的孩子们捐助时，虽然只有一天时间，但全体3000余名员工却自愿捐出了22万元。