岗位胜任力测评在企业人力资源管理中的应用

孔令华

科技发展的日新月异导致企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争。企业如何选拔胜任岗位需要的人才，如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。本文针对岗位胜任力测评在企业中的应用，以总经理这个特殊的管理岗位为例，首先分析了传统测评方法存在的缺陷，并针对这种缺陷作了改进，建立了岗位胜任力测评模型，提出测评指标建立的思路和参考内容。

关键词：人才测评，岗位胜任力，总经理，指标

目前，人才测评技术的应用范围几乎涵盖企业人力资源管理领域的各个方面，从招聘、岗位胜任力考察、选拔与晋升、团队建设、培训诊断与辅导直到企业人力资源普查，都需要借助人才测评技术。本文将主要从企业人才的岗位胜任力考察这个方面来讨论测评技术在企业人力资源管理中的应用。

一、岗位胜任力测评的定义及内涵

岗位胜任力，简而言之，是指一个人胜任岗位工作要求的能力。具体是指运用科学的方法和技术，测度评价一个人适应岗位工作要求的能力和发展潜力。岗位胜任力测评的步骤是：首先明确工作的内容以及取得高业绩所需要的条件标准；其次用问卷、访谈方式收集与工作内容及业绩相关的数据；最后是进行数据分析，即对必要的能力、知识、技能等岗位胜任力进行提取、分类和评价。

本文之所以选择这个问题作为研究的对象是基于以下考虑：1、以往的人才测评主要是针对个人的能力和素质进行评价，与岗位的要求结合不够，孤立考察一个人的能力，忽视人与工作的匹配，对提高组织绩效是没有意义的；2、岗位胜任力通常涵盖了一个人对岗位的综合胜任能力，既包括对个人素质和能力的考核，又包括了对绩效、业绩的考核，因而适用范围较广；3、目前我国企业的人才测评或干部考核，有两个值得注意的倾向，要么只强调个人的学历、知识水平和性向等，将此狭隘地看作一个的能力或素质，忽略了个人经验、业绩以及人际能力对胜任岗位需要的影响。要么将人才测评简单化为“群众民主评议”或道德评价，缺少量化指标，有较大的随意性。

为研究方便起见，本文以下将以企业家（总经理）这种特殊的人力资源为例，构建出可操作的岗位胜任力测评模型。因为当前，在我国企业特别是国有企业，建立一套有别于目前党政机关干部考评制度，由个人特质、行为表现与业绩目标三方面组成的总经理测评体系，是与国有企业发展和改革大局密切相关、亟待解决的重要课题，对其他各类企业的有关工作也有重要参考价值。

虽然测评方法的研究中也不能做到绝对的定量化，但总能够寻找出将定量指标转换成定性指标的方法来进行测评，以期达到一定的可信度。

二、企业目前常用的总经理岗位胜任力测评方法

总经理岗位胜任力的测评经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心三个阶段¹。

1．以人为中心。这种测评思路将重点放在衡量或评价总经理个人的品质以及他所从事工作的一般特性上，主要强调个人素质，专业知识乃至工作业绩等在整个考证中只占微不足道的地位。

以管理人员（总经理相当于高层管理人员）为例，主要测评内容有:

生理素质:身体健康、体格、心理健康；

知识素质：工商管理知识、专业知识；

心理素质：智力、管理能力、创造力、职业兴趣、人格品质、自我实现需要与成就动机。

在这种测评方法中，我们注意到其主要针对个人的素质测评，与工作要求是脱节的；同时，表中的测评指标中都提到了这样的标准“高层达到优级水平，中层达到良好以上水平面，基层达到及格水平”。那么，在实际操作中，到底什么是“优级”、什么是“良好”、什么是“及格”水平？此测评方法并未加以详述，即实际操作中出现了一个标准的问题。

2．以工作为中心。这种方法思路是用把总经理的现有工作业绩作为评判他的重要指标。将重点放在对这项工作的特别要求以及将一个人的业绩与他的主要职责、任务进行对比和联系上，没有将总经理同从事相似工作的人进行比较，这样对总经理的个人能力、发展潜力以及知识水平等就会缺乏了解。如下述模型所示：

企业经营者岗位胜任考核测评模型²

这种测评方法指出，企业经营者的直接能力是指通过企业经营者能力的释放，直接体现出来的、仅与企业经营者个人能力有关的贡献，这类贡献是仅由企业家个人能力决定的，从模型的指标看直接能力是定性的。间接能力是指那些不但与企业经营者个人能力有关、而且与企业全体员工的努力直接有关的绩效，在这个模型中，间接能力是定量的，易于操作。

从这个模型中我们可以看到，它把定量和定性指标相结合，与上一个测评方法相比较，这个模型把岗位胜任力与工作绩效紧密结合起来；但另一个问题随之出现，那就是一些个人素质的测评在这种方法中没有得以体现，而仅仅以实际工作成绩作为岗位胜任能力的测评方法。

3．以目标为中心。这种方法的思路是用总经理所取得业绩目标来测评。具体做法是为总经理这个岗位设定一个明确具体的业绩目标及实现目标的期限（通常为一个财务年度）。期末，将实际取得的业绩与原先计划的目标和所期望的业绩相对比。这种方法中董事会主要关注总经理在某一时期内目标实现的情况，但缺乏对总经理实现业绩目标过程的监督管理和必要的支持，是一种短期的测评，与发展潜力缺乏必要的联系。

可见，目前常用的一些岗位胜任力测评方法要么只注重个人素质和能力结构的测评，要么只注重个人的行为表现与短期业绩目标的实现，缺少一种把个人能力结构和工作绩效结合在一起的测评方法。

三、总经理岗位胜任力测评体系的的构建

(一） 测评模型的构建

企业人才岗位胜任力的测评是每个企业都要面对的，测评体系的构建是否合理关系到员工的绩效、激励与公平度等一系列影响企业整体效益的问题。为规范起见，这类模型的构建常常使用计量经济学的方法。

对人才测评来讲，具有应用价值的计量经济学模型多指生产函数模型。其中应用最多的一种是一般性的线性生产函数模型，另一种是柯布—道格拉斯生产函数模型。本文在岗位胜任力测评体系的构建中，采用一般线性模型。

线性模型一般可以表达为：Y=∑αiXi(i=1,2,...,n)

式中，Y为综合测评值，Xi是测评体系中选择的各种指标，αi是各指标所占的权重。

在上述测评体系模型中，有些测评指标是定量的，有些则可能是定性的，由于各指标单位不同，因此，必须要采用统一化方式处理。对于定量指标可采用公式直接计算，而对于定性指标则必须加以量化，才能使各指标具有运算上的可比性。因此，对人才能力进行评价，最有效的方法是采用定性与定量分析相结合的综合评价方法。

在本模型中，我们用数学方法进行建模，即以向量来表示某个指标的测评值，引进层次分析法，用矩阵来表示某一层指标的测评值，最后通过矩阵运算得出最终测评结果，在这一向量表示的测评结果中，根据某一隶属度的大小来确定最终的评价等级。详见以下构建步骤³：

1、 根据模型确定各指标的评价等级和评价标准。

评价等级可根据需要采用三级、四级或五级等。本模型可采用四级A={优、良、中、差}作为评价等级，当然，评价等级可随着行业及时代要求不同而变化。

2、 确定各指标的权重。

即确定出同一层指标相对于上层目标的相对重要程度。本模型对权重的确定可以采用由美国运筹学家A.L.Stanty提出的层次分析法（AHP）较为科学。它通过构造比较判断矩阵将人们的思维判断定量化，并通过矩阵理论将相对重要性的排序权值归结为判断矩阵特征根和特征向量的求解问题，并利用一致性检验来验证判断思维是否具有满意的一致性。但在现实测评的实际操作中，大都根据测评目的人为进行权重的设定，也不失为一种确定权重的快捷方法，只要这种权重的设定能普遍得到各测评人员的认可。

3、 确定各属性层指标的指标值。

对定性指标的量化，可请测评成员按照评价标准进行打分，对打分情况采用模糊统计法进行处理，得到第i个指标Xi的指标值为一评价向量：

Xi=（fv1(xi), fv2^(xi), ..., fvm^(xi),其中：fv1^(xi)+ fv2^(xi)+ ...+ fvm^(xi)=1，

fv1^(xi)为第I个指标Xi隶属于第一等级的隶属度；m为评价等级，本模型中为4；i为某层次的指标个数，I=1,2,...,n。

4、 确定单目标评价矩阵。

子目标Bi下属f个属性层指标的单因素评判矩阵Ri：

5、 由权重向量Wi和单因素评判矩阵Ri，求子目标Bi的评判值。

Bi=Wi*Ri=(bi1, bi2,..., bim)_1×m

6、 由Bi等L个子目标，构成第二层次的单因素评判矩阵R。

7.确定总目标A的综合测评值。

A=W·R=（W1，W2，...,WL）·R

A=(α1, α2, ..., αm) 1×m即为综合测评值，其结果为一评价向量。它直接反映了测评对象所隶属的各等级标准，根据各等级的隶属度的大小，可以得出被测评者的综合测评值，即属于哪一等级的隶属度最大，则其测评结果即为哪一等级。

(二） 测评指标的构建

在构建测评指标时，既要考虑到总经理个人综合能力因素，又要考虑到工作绩效因素。因此，应从总经理的个人特质、行为表现与业绩目标的表现三个方面对总经理进行岗位胜任力测评。个人特质是实现业绩目标的前提和基础，为业绩目标的实现提供了一种可能性。行为表现是与业绩目标相关的职责任务的履行过程。在总经理岗位胜任力的测评实践中，关注总经理的个人特质、行为表现是必要的，但更要关注董事会和总经理共同确认的业绩目标（长期和短期）的实现情况。

依据上述指标的构建原则，总经理岗位胜任力测评可以细分为许多测评指标。一项研究指出，90年代美联社国公司测评总经理的指标涉及面很广，摆在第一位的是实现公司目标的程度，其他主要的指标有处理人际关系的能力、工作知识、领导能力、责任感和忠诚度等，见表4-2。

表4-2 总经理测评指标⁴

指标总经理人数*

1．实现公司目标的程度（销售额和利润）46

2．处理人际关系问题的能力21

3．关于工作的全面知识19

4．领导能力18

5．责任感和忠诚度14

6．谈判能力4

7．计划与预测能力6

8．适应当地文化6

9．身心健康3

10．自我发展和使别人获得发展6

注：*为所调查的总经理中用该指标测评的人数，包括一个总经理用多个指标的情况。

另据有关资料提供的信息，规范化的公司制企业测评总经理的指标主要包括以下一些定性和定量的要素10：

(一)诚实正直。其他的指标都相同时，只有合乎道德标准的领导才有利于股东财富的最大化。没有这样的领导，一个公司即使在最有利的环境中也可能失败。因此，董事会需要考评总经理是否为了奠定公司的基调而示范高度一致的价值观，如诚实、公平和勇气等？总经理的行为是否与其职位要求相称？

(二)远景。总经理是否已经明确地提出富有商业意义的公司远景？这个远景是否为开展业务提供了一个坚实的基础？运营计划是否反映了这一远景？

(三)领导水平。总经理的领导风格是什么？它符合公司的需要吗？总经理是否已经组建了一个强有力的管理班子？管理层是否象团队一样工作？总经理是否及时撤换能力不够的经理？

(四)实现公司业绩目标的能力。虽然公司的财务业绩不是衡量总经理的唯一指标，但这两者有着紧密的联系。总经理在实现公司长期和短期的财务及运营目标中做得怎样？总经理实现战略计划目标（包括研究开发的目标）的能力如何？股东价值最大化的目标和竞争性业绩因素是否被考虑？定量的业绩评估方法是否设立并进行追踪？

(五)管理人才继任计划。总经理是否提出了一个合理的管理人才继任计划？继任候选人是否有潜质并被董事会所接受？

(六)与股东的关系。总经理是否鼓励公司与股东之间的公平沟通？总经理是否对股东正当的关注问题有所反应？

(七)与利益相关者的关系。总经理是否领导公司与所有的利益相关者（包括员工、顾客和社会组织）建立有效的联系？

(八)总经理与董事会、监事会的关系。总经理是否尊重董事会的独立性？总经理在做出重大公司承诺前是否与董事会加以讨论？总经理是否尊重外部董事单独开会的需要？

目前，我国企业的总经理特别是国有企业的总经理不仅要承担企业获得经济利润的责任，还要承担职工住房、医疗等方面的社会责任，及承担维护社会稳定的政治责任。在构建总经理岗位胜任力测评指标时，参考借鉴市场经济发达国家企业考评总经理的指标体系是必要的，但在某些情况下也应考评其对社会、政治责任等方面的履行情况，应根据公司目标及有关要求进行测评。同时，不同的企业对总经理这个岗位的需求又各有其特点，所以，在对企业总经理岗位胜任力进行测评时，可参考上述指标，再根据企业自身特点和环境特点的实际需要加以具体设计。

参考文献

[1] 徐升主编.《人才测评》.企业管理出版社.2000年1月第2版

[2] 况志华、张洪卫.《人员素质测评技术》.上海交通大学出版社.2001年7月第1版

[3] 萧鸣政.《现代人员素质测评》.北京语言学院出版社.1995

[4] 赵永乐.《现代人才规划技术》.上海交通大学出版社.2001年

[5] 萧鸣政.《人员测评理论与方法》.中国劳动出版社.1997年7月北京第1版

[6] 石书铃.企业家贡献考核指标体系的构建及评价.《经济与管理研究》.2000年第2期

[7] 李健.人才测评在我国的发展及趋势.《人事管理》.2001年第2期

[8] 滨治世、凌文铨.《心理测验法》.科学出版社.1998年版

[9] 梁建.人事测评技术及其理论发展.《外国经济与管理》.2000年第7期

[10] （美）约瑟夫?M?普蒂等著，丁慧平译，《管理学精要（亚洲篇）》，机械工业出版社，2000年版