多元联盟制胜关键

关键的一句话：一旦你和几个人坐下来谈，联盟将要产生。结盟应当成为公司的最佳动作。

一旦你和几个人坐下来谈，联盟将要产生。结盟应当成为公司的最佳动作。

在与公司部门头目一对一的合作几十年之后，某大公司的CEO认为自己已经成为交易的行家。一个做50多家公司联合会的主席，他就开始凭借直觉工作：制定一种综合筹款政策的模式。他在召集性发言中说，联合会的长期成功要依靠每个成员坚持新模式。他还逐项列出具体原因。

这次讲话不久，事情就糟糕了。几天之内，这位主席收到一封由15个成员团体头目签名的信件，要求他放弃建议。这位新主席错在何处？他忽略了两个派别和多团队联盟重要区别。

建立联盟之前要想明白：如何建立一种制胜联盟，怎样防止阻碍性联盟（它可能助长其他团队联合起来进攻）。因为在大多数联盟本身的动力可能扮演重要角色，结盟也需要密切关注管理团队的互相影响。

结盟第一步：慎重考虑和其他团队一对一接触的方式和时机。不管你在贸易区域合作伙伴的数量是多少，要想成功，就要做到以下4点：1．关注彼此的需要和兴趣。2．提出有交易合作价值的建议。3．谨慎批评，开发创造性、无束缚的理念。4．同意解决问题的常规。

第二步：准备多团队合作。当你决定与多个团队接触，首先要评估你自己的最佳候选方案，分析如果联盟解散你可能承受的风险。分析其他团队的最佳候选方案也很重要，评估别人的最佳候选方案意味着从他的角度思考问题。你应当搜索相关重要信息，用自己用过的方法估算。

第三步：参与联盟行动。一旦多团队合作开始，建立一种制胜模式就成为关键所在。15个成员之所以联合起来反对新主席的增效日程，是因为他们知道“箭靶”的位置。在这位新主席任期的前一段日子，他花了太多的时间和全体职员一起评价自己提议的细节，而没有花足够时间聆听成员针对他改革的声音。

第四步：管理团队之间的相互交流。当多团队聚集起来讨论复合问题，必须有人监督团队的作用力，否则流程会陷入浑沌或者僵局。

第五步：在多团队中求繁荣。

第六步：搞清楚集团的决定性制度。

最后，记住联盟本身的结构。它能决定多团队合作的方法，联盟需要快速扩大规模，在团队成员关系和交往的能力上应对自如。