按科学发展观再造中国企业竞争优势

谢水清

我国企业经过20多年的发展，不管在产品质量还是服务水平上，都有较大的提高。但是与国际先进企业比较，在质量和服务上还存在较大差距，优势主要还是体现在价格上。

我国企业价格竞争优势的来源

我国企业产品的价格优势虽然有20多年来企业不断提高技术水平的因素，但更主要的还是我国企业在传统的发展观指导下的产物。这表现在以下几个方面：

第一，片面强调高速增长。把企业的规模扩张和产值的增长作为重要，甚至是惟一的指标，忽视企业内部结构的协调，忽视企业文化建设，忽视企业治理结构的改造，一讲企业发展，想到的就是热衷于上新项目、铺新摊子，结果，产品质量差、技术含量低、附加价值低。

第二，对资源进行掠夺式消耗。据统计显示，我国每创造1美元所消耗的能源，是美国的4.3倍、德国和法国的7．7倍、日本的11．5倍。我国的环境污染、生态破坏极为严重。根据有关部门的统计，我国目前主要污染物排放量已经远远超出环境自净能力，水污染、空气污染严重，生活垃圾和噪声扰民突出，危险废物、持久性有机污染物、土壤污染危害严重。发达国家上百年出现、分阶段解决的环境问题，我国在快速发展的20多年中就集中表现出来。

第三，忽视人的基本需要，忽视人力资源的培育和开发。长期以来，我国企业实行低工资政策，职工福利待遇和其他生活保障，在世界上都处在低水平。据有关资料表明，我国大陆的劳动力成本仅占美国和中国香港地区的八分之一。就是在国内，国有企业职工的收入也普遍比三资企业低。并且，我国许多企业长期以来没有一个规范的人力资源培训体系，职工素质和能力提高方面没有得到应有的重视。

我国企业价格竞争优势面临的挑战

第一，经过长期的过度消耗，我国资源的短缺现象越来越严重，无法继续支撑资源消耗型的发展模式。我国虽然号称地大物博，但实际上人均占有资源在世界上却是较少的。人均耕地只有世界平均水平的1/3，人均水资源占有量仅为世界平均水平的1/4，人均森林面积不足世界平均水平的1/8，可采煤储量为世界人均水平的55％，石油只有世界人均储量的11％。我国矿山资源已日渐枯竭。2/3的国有骨干矿山进入了中老年期，400多座矿山因资源枯竭濒临关闭。我国已成为世界第二大石油消费国。一位能源问题专家说：“如果国内石油生产和消费能力维持在目前的水平，同期的石油资源勘查不能取得重大突破，到2010年，国内石油对需求的保证程度将不到60％。”

第二，随着我国人民收入水平的提高，人们对产品的需要逐渐在从追求量上的满足向追求高质量和环保型产品转变。上个世纪的90年代以来，全球掀起了一股“绿色浪潮”。在这“绿色浪潮”中，人们对消费品提出了越来越严格的环保要求，它要求企业在生产产品时必须采用绿色技术、绿色设计、绿色制造等。目前，欧美发达国家绿色消费已经成为生活消费的主流。一项调查表明：1999年时84％的荷兰人、90%的德国人、89％的美国人在购物时会考虑消费品的环保标准。加入WTO后，欧美发达国家出于竞争的需要，都已通过立法手段制定了严格的强制性的环保技术标准，以限制导致环境污染、危害身体健康的国外产品的进入。欧美环境保护壁垒的广泛实施，已经严重地冲击着我国农产品、纺织品、机电产品、玩具、医药产品等的出口。

第三，国际上出现的新的贸易壁垒也对我国企业产品的低价优势提出了严峻的挑战。近几年来，一些欧美国家，甚至像印度、巴西等这些发展中国家都在采用“反倾销”起诉的手段来削弱我国企业的价格竞争优势。我国已经成为世界上遭受“反倾销”起诉最多的国家。国外对我国的“反倾销”起诉，虽然是由多种原因造成的，但我国产品在国际市场的低价优势却是最重要的诱因。根据香港某刊物对我国160种出口产品的调查中发现，有120种商品价格比应有的价格低20％。

可见按传统发展观给我国企业带来的竞争优势，正在受到严峻的挑战。

按新发展观重造企业竞争优势

企业要应对挑战，必须树立新的发展观，再造企业竞争优势。

第一，人是企业最重要的战略资源，是一切竞争力的本源。因此，企业必须以人为本，把职工个人需要与企业长远发展目标协调起来。企业只有通过向员工提供良好的工作环境和个人成长空间，才能留住优秀人才。马狮百货集团是英国最大且赢利能力最高的跨国零售集团。其历经百年而不衰的秘诀之一，就是它一直把员工作为最重要的资产，深信只有这些资产，才是成功压倒竞争对手的关键因素。在人事管理上，马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严谨的训练，而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇，并且实际做到真心关怀每一个员工。

第二，遵循可持续发展原则，创新产品和服务来赢得新的竞争优势。

要做到这点，就需要思考企业经营的新的心智模式以及跨越企业内外边界的新方法，创新产品和服务。有两家外国公司为我们提供了启示：海德工具公司是美国马萨诸塞州的一家生产手工工具的家族企业，它通过避免环境污染而在市场上赢得了极有竞争力的价格优势。该公司采购部的一名员工建议改变油灰刀的摆放方式，使公司每年少购入8吨纸板，销售装箱的尺寸减少了12％，每年节省了4万美元，同时提高了零售商(包括沃尔玛公司)购买这种产品的热情。公司还把每年排放的废水量从29,000,000加仑降到1,000,000加仑，目前正向无废水排放努力。为了减少对未来环境的不良影响，海德工具公司不再填埋他们磨制工具产生的1000顿废物，而把它作为生产沥青的原料。另一个案例是瑞典斯堪狄克酒店，该酒店员工实施了一个名为“资源猎取”的环保计划。该计划要努力将水和能源的消耗降低20%，将未分类废物减少30%。其中具有突破性的行为是用计算机系统追踪每位客人使用的能源和丢弃物，这样该酒店便可以给使用能源少的客人打折。通过减少对能源、水和洗涤用品的使用，他们每年在洗涤方面的支出节省了17％，一年内就足以收回他们购买新设备的成本。由于环保的可持续发展目标与员工和客人的目标十分一致，因而这些改革不断地强化了该公司关心人的形象。1997年，斯堪狄克酒店首次进了瑞典人最希望为之工作的百家公司之一。

第三，通过企业协调发展来增强企业的综合竞争力。所谓协调发展，就是要在发展中实现速度与效益、数量与质量的有机结合。青岛啤酒曾经从1993年到2001年展开了一连串的收购，八年间总共收购了43家啤酒厂，但是带给青岛啤酒的结局却是股价和盈利不断下滑，净资产收益率由1993年的12%跌到2001年的3％，而H股的股价也由1993年刚上市的8港元跌到2001年的1港元左右。后来金志国当总经理的时候，他改变了青啤的经营策略，以精益求精的思维运作青岛啤酒，从最简单的减低成本做起，包括引入ERP系统、缩减营运成本、仓储和运输成本等等。经过一系列的成本控制，青岛啤酒在全国的仓储面积从7万平方米下降到3万平方米，其“新鲜度管理”将区域内啤酒的运输时间从过去的3天缩短为1天，1年光仓储和运输成本就节省了4877万元。2001年到2003年，青岛啤酒1年只收购了一家啤酒厂。而2003年的净资产收益率却捉高到了7．22％。股市对于青啤的做法也给予了高度的肯定，因此青啤H股的股价由最低的1元左右上升到10港元。

第四，把企业建成学习型组织，为赢得新的竞争优势提供组织保障。企业要持续和取得竞争优势取决于四个方面的因素：(1)企业是否能以最快的速度、最短的时间从内部或外部的资源中学习新的知识，更新知识，获取必要的信息；(2)企业所有的员工，特别是各级领导是否善于不断地提高自己的学习能力；(3)能否加强组织学习；（4)能否以最快的速度，在最短的时间内把学习的新知识和获取的新的信息应用于企业的变革和创新，迅速不断提高企业的业绩，以适应市场和客户的需要。一句话，按新的发展观重塑企业竞争力是一场企业管理上的革命，它将面临许许多多的困难和挑战，只有适应新的形势，把企业建成学习型组织，才能应付一系列的严峻的挑战。