浅谈车间管理工作

刘宝珠

天津中外建发展股份有限公司箱桥工场是生产制造变速箱、驱动桥零部件的车间。现有职工２９７名。为了适应社会主义市场经济规律，增强员工的市场意识，教育全体员工同心同德、奋力拼搏、努力工作。同时注重质量、安全、成本等方面的管理并作出成效。

质量工作要真抓实干，开展精品工程见效果

该车间开展质量管理工作，营造全员参与质量管理的氛围，采取抓住两个方面同步走的方法。一方面抓住工作质量的管理，加大了ＩＳＯ９００１质量标准和工艺纪律执行，约束考核力度。考察质量意识作为上岗的基本条件，同时配合质量培训教育，使职能人员在质量管理工作中的理念、意识、责任心上首先提高一步。表现在质量管理的有序性，形成管理、技术、检验、操作有力的质量管理组合，推动工场的全面质量管理工作。另一方面，贯彻“精品工程”将“精品在我心中，质量在我手中”的理念宣传到人人皆知。增强“精品是干出来的，而不是检出来的”思想意识。提倡干好每一天工作，干好每一件事情，促使员工将质量过程控制的失误率降到最低限度，为此制定五种相应的质量保证措施，并开展了五项质量活动。

１、开展半年一次职工技术比武活动，营造学文化、学技术、增技能，推动质量管理工作，强化职工质量意识氛围，２００３年箱桥工场分别产生１８名技术能手。形成创优争先的竞争机制。目前工场取得高级技师人员占公司员工比例的３３％，技师３６％，高级工３８％，中级工４０％，初级工２８％。

２、发挥党员模范作用，开展党员质量模范岗活动。每季度评审一次，推动党员“三高一创”活动效果。通过综合季考评分别产生党员质量模范岗３３人次。在员工队伍中引起很大反响。进一步推动质量是企业的生命，质量是职工的饭碗的思想意识的进步。

３、积极开展半年一次的质量信得过机台评选活动，上半年共产生员工质量信得过机台２６人次，增强了员工的质量荣誉感。

４、进一步开展群众性质量管理工作，制定了月度一次交验合格率的激励和约束机制，开展精品工程活动，更加明确了精品工程在系统中包含了我们每一名员工精工细作的一部分，把让我干好和我要干好有机的结合起来，工场２００３年综合评定一次交验合格率达到９９.７％，取得历史最好水平。

５、积极开展质量ＱＣ小组活动，箱桥工场ＱＣ小组对平地机系列３９０１２００６０齿圈热变质量问题，组织分析研究试验，进行质量攻关。该项目取得了良好的效果，年节约费用５２８９７１.８元，并获得中国机械工业质量管理ＱＣ小组三等奖。同时获得天津市“优秀ＱＣ管理质量小组”称号。车间三套自制钻模项目确保了质量稳定性，得到了公司的嘉奖。另外平地机单排链加工的旋转铣胎改造项目在保证质量的条件下，使每班生产效率提高了３３％，按年产量经济效益取得８.０６万元，获得公司的奖励。同时获得天津市机电控股集团工会技术创新成果奖。

贯彻安全生产责任制将安全生产工作融入日常管理工作之中

建立安全监察，职能网络定岗定员、有岗有责、有权有利；建立安全巡查制度，各级安全巡视员佩带标志上岗起到监督保证作用；本着安全工作重点环节重点抓的原则，建立重点安全控制点，并设专人管理，签订责任书。严格控制不安全因素；贯彻安全工作天天讲原则。不仅坚持月度工场安全例会制度，而且严格执行小组班前质量安全会议制度并有会议记录。定期开展培训工作，做到安全工作月月讲、天天讲。具有追溯性，使全员的安全生产行为得到了规范。

强化成本意识，严管理、降成本、创效益推动“划小”工作

（一）执行工场模拟成本运作划小核算、降低制造成本。这是一次更新理念转换思维方式的大事，因此，要从提高全员的成本意识入手，分别组织全体党员和班组长以上的管理人员开展成本构成，降低费用工作的环节等方面进行培训工作。明确市场经济条件下弄懂货币转化为商品，商品转化为货币的周转过程。初步理解购买阶段、生产制造阶段、售卖阶段的相互关联及其意义。理解工场作为基本生产单位在生产阶段的责任义务及其目标——少投入多产出，将制造成本降到最低程度。增强产品在市场上价格方面的竞争力，同时理解多出产品和出好产品的相互关系，认识到销售是龙头，市场是检验企业工作的标准。产品没有市场就没有一切的认识，同时配合划小工作的推进做多项基础核算工作，将事后算帐方式转化为预控在先、月初先算、月中频算、月末小结三步走的方法，并确定三级管理、三级控制，形成层层分解，全员理财，从点滴做起分解费用指标，落实到工段班组和责任人，使费用开支有计划，大额支出层层汇签，分析工场成本运作体现的费用项目共计１８项，其中：动力费，不变费用中的４项指标和可变费用修理费项目控制工作难度较大。对此一方面要加大控制力度，另一方面，做好做细各环节的工作。通过统计分析，工场制造费用与上年同比下降０.４个百分点，小时成本机加工小时平均成本达到２８.２２元／小时，同比下降４.６４元／小时，热处理小时成本１９元／小时，同比下降０.３１元／小时。在小时成本下降的基础上，全年生产量增产了２２７台的主机配套任务。取得了增产降耗的成效。

（二）要充分利用拥有的设备、人员能力、资源合理配置提高生产效率。箱桥工场拥有公司通过世行贷款引进先进设备资产六千多万元，占设备总资产的７２％。仅引进数控设备折旧额４９４２５３６元，占工场全部设备折旧额的８３.２％。这些设备在生产过程中有其特点：一是生产效率高，二是操作人员能力不足，三是设备故障排除率偏低。面对这些问题进行认真分析研究解放思想瞄准设备生产效率高的优势，充分提高设备使用率，一方面工场内部人员整合，将有技能的员工选拔出来，组织内部培训工作，使他们具备数控设备的操作技能，实现了开启三班制的生产，提高了生产能力；另一方面强化设备的日常维护保养，建立维护保养记录卡，加强设备使用的巡查监督力度，从而降低了设备的故障率，再者组织工艺技术人员认真分析调整工艺过程充实数控设备加工零件的数量，发挥设备的最大效能。结合工作实际并根据工场数控设备集中的特点将操作者个人组对刀改建为设定专人组对刀，成立了工场组刀站，减少辅助时间提高工作效率，体现了资源共享的意识，从而更加突出数控设备生产效率高的优势，为规模生产打下基础。

车间管理工作中必须融入“以人为本”的管理思想方式，严肃执行有关制度，并结合部门实际情况持续改进相关的管理办法，使各项管理工作制度化、程序化，才能使工场生产秩序井然有序，严格执行“５Ｓ”看板管理，进行六个反映的教育方式：现场反映管理水平、现场反映市场意识、现场反映质量意识、现场反映安全意识、现场反映员工素质、现场反映精神面貌，并配合相应的激励约束机制，使得“５Ｓ”管理得到了优化，营造良好的生产环境，使员工工作热情高，从管理要求规范到自觉规范行为有了新的飞跃。在工作中必须注重局部和全局利益的关系，团结协作有一个和谐的工作氛围，有一个创优争先敢于冒尖的良好环境；有一个干好干坏不一样的考核机制。箱桥工场２００３年度荣获中国机械工业优秀车间光荣称号，充分说明，抓好质量、安全、成本等工作是强化车间管理的一项基本办法。

（作者单位：天津中外建发展股份有限公司）