“先难后易”还是“先易后难"？

张　蕾　吴秋琴

最近公布的资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。那么，海尔的国际化道路究竟采用的是“先难后易”还是“先易后难”，又或者兼而有之？

海尔的目标是要建成由世界各地本土化的海尔组成国际化的海尔。到目前为止，已经初步形成了除中国以外的亚洲海尔、美国海尔、欧洲海尔和中东海尔等本土化的海尔。要分析海尔的国际化道路应该从各个本土化海尔的发展说起。

美国海尔。海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行。1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象.

欧洲海尔。海尔1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了当时堪称全世界冰箱水平最高的德国。1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检。在《TEST》上该机构公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项指标上，获得8个“+”号，是被抽检的几个品牌中获得“+”号最多的冰箱。正是凭借着优异的质量，海尔在欧洲市场迅速打开了销路，市场份额不断攀升。欧洲许多国家的家电经销商都主动要求经销海尔的产品。1997年，在参加德国科隆博览会期间，海尔集团向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了“海尔产品经销证书”。2001年6月，海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂，签字仪式在海尔集团总部举行，海尔在欧洲也由此实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。

亚洲海尔。海尔在亚洲的本土化起步于东南亚。1995年7月海尔在香港成立贸易公司。1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司。1997年6月海尔在菲律宾成立海尔LKG电器有限公司，同年8月在马来西亚组建海尔工业亚细安有限公司。亚洲金融危机爆发后，东南亚家电市场急剧萎缩，许多日韩家电厂商纷纷撤出了东南亚市场，海尔抓住机遇，在马来西亚、菲律宾等国树立了大量巨型广告牌，极大地提升了海尔品牌知名度。2001年4月海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式。亚洲海尔的发展迈上快车道。

中东海尔。在中东市场，如果说六七十年代是美国家电产品的天下，八十年代是日本家电产品的天下，九十年代是韩国人的天下，那么，九十年代后期的海尔就是中东家电市场冉冉升起的明星。2001年10月，海尔与约旦SEC（南方电器公司）等4家公司达成合资协议，组成海尔（中东）贸易有限公司。2002年实现销售收入1390万美元。2003年10月6日，随着第一台约旦本土制造的海尔洗衣机在HMA(海尔中东电器有限公司)的洗衣机生产线上顺利下线，海尔集团第十三个海外工厂正式投产。同时这也标志着海尔在中东的本土化全面启动。

"先难后易"与“先易后难"相结合

在目标市场的选择上，是“先难后易”。海尔是先将产品卖到德国，然后是东南亚，中东等发展中国家。无论是海尔集团还是张瑞敏本人，在后来谈及海尔的发展时，都特别强调了这项决策的重要作用。正是通过将产品置于世界上最挑剔的市场，海尔自身各方面的素质（尤其是产品质量和服务）得到迅速提高，从而得以在国内早早的确立自己的领先地位，为其日后的海外战略奠定了坚实的后方基础。

在经营方式上，是“先易后难”。1998年7月，在青岛召开的“优势企业经营战略小型论证会”上，张瑞敏指出海尔的国际化道路都坚持一条原则，即“先有市场，后有工厂”。以美国海尔为例，海尔是先出口，再联合研发，最后设立研发中心、贸易公司和生产基地。

在产品战略和投资方式上，是“先易后难”。海尔产品种类共有96系列15100产品，但是在进入各国市场时都是先选择海尔竞争力最强的产品。进入德国、美国、印尼等国选择的是冰箱；进入伊朗、突尼斯、巴基斯坦等国选择的是洗衣机。在拳头产品站住脚跟后，其他产品再跟进，实行多元化发展。海尔在美国的冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来进一步建厂以生产其他产品。在曼哈顿的总部大楼第四层近4000平方英尺的展厅里，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

在本土化的地理位置上，是“先易后难”。欧美市场是非常成熟的市场，也是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的Acer过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但最终因亏损严重而退出了美国市场。为了积累国外生产的经验，海尔先在自己比较熟悉的、地理位置和风俗习惯相近的亚洲国家（如印尼、菲律宾、巴基斯坦等国）办厂，然后再到美国去。正如张瑞敏所说，在亚洲投资都是为进入欧美市场而练兵。尤其是菲律宾，也是说英语国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的许多经验可用于美国。

战略决定路线

为什么海尔采用的是“先难后易”与“先易后难”相结合的战略，而不是单纯的“先易后难”或者“先难后易”呢？这与海尔的发展战略有关。

上世纪80年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。许多国内企业都引进日本等发达国家淘汰了的技术，而海尔是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门。1990年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂多彩，其立足之本就是“质量、质量、还是质量！”为了验证海尔产品的质量，海尔决定先将产品出口到德国。当时德国市场连日本冰箱都难以进入，更不用说中国产品。为了改变德国经销商们对中国产品认识上的偏见，海尔把自己生产的冰箱运到德国，和德国的冰箱摆在一起，撕掉商标，让25名德国经销商进行挑选，结果海尔冰箱的质量和德国市场上的名牌冰箱产品质量一样过关。德国人终于信服了，并签订了2万台的合同。随着海尔产品成功进入欧美发达国家，海尔的知名度迅速提高，其他市场则不攻自破，纷纷主动要求获得海尔产品经销权，为第二个1/3打下了坚实的基础。

海尔的国际化战略目标是“3个1/3”，而要实现第三个1/3，就必须到国外去办厂，实现国外海尔本土化战略。考虑到当时海尔的实力有限，又无国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是海尔在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备。有了以上前期工作，海尔在1996年6月到1997年8月一年多的时间内，在亚洲邻国成立了三家生产公司。与此同时，海尔也在积极地开拓美国市场，通过OEM成功打入美国市场，接着以自己的品牌出口，以优异的品质树立了良好的品牌知名度。经海尔测算，在美国建一个冰箱厂盈亏平衡点产量是30万台，而海尔1998年出口美国的冰箱已达到40万台，超过了盈亏平衡点，再加上已经拥有一段时间的海外经营管理的经验，本土化的美国海尔提上了日程。而正在我们回味海尔在美国所取得的成绩的时候，海尔携美国海尔的良好表现成功地实现了欧洲海尔的本土化。一组组漂亮的组合拳让我们应接不暇。

回顾海尔的国际化历程，我们可以清楚地领略到一条清晰的战略路线。以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，大幅提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略，“先易后难”地实现“3个1/3”的国际化战略目标。

正是凭借着正确的战略决策，保证了海尔国际化过程中的一系列成功，也为我国企业实现国际化经营上了生动的一课。