论老字号企业的危机管理与沟通

尤　民　施卫东

摘要：本文以“南京冠生园陈馅月饼事件”和“金华火腿事件”为例，对老字号企业引发危机的原因进行了分析，指出无论政府还是企业，要重视老字号企业危机管理与沟通能力建设，并就老字号企业危机管理与沟通机制的建立进行了探讨。

关键词：老字号企业；危机预警；危机管理与沟通

2003年11月，新闻媒体对金华地区个别企业使用敌敌畏浸泡火腿的情况予以曝光，引发了消费者对“金华火腿”多米诺骨牌式的信任危机，使那些正规金华火腿的生产厂家的声誉和效益受到严重影响。这不由使人想起2001年9月的“南京冠生园陈馅月饼事件”，当年南京冠生园的“陈馅月饼”被电视台曝光后，全国多家同名“冠生园”都受到严重影响，光上海“冠生园”就无辜损失千万元。这两件事绝非单纯的个案，历史重演恰恰再一次表明一些老字号企业缺乏危机管理意识与手段，在危机面前束手无策，从而带来重大影响。因此，对老字号企业危机管理与沟通问题的研究值得我们重视。

一、老字号企业引发危机的原因分析

近年来，我国一些老字号企业的危机频频发生，其原因是多方面的，既有企业内部的因素，也有企业外部的因素。从内因来看，我们的企业毕竟还是市场经济的学生，一些老字号国有企业至今也没有完全脱离政府的脐带，真正的独立经营的体制和机制还没有完全建立起来，危机管理意识更差，很少有企业制定危机管理计划，对潜在和已暴露的危机普遍缺乏洞察力和应变力。而政府方面的情况也同样如此，许多地方的政府及领导干部对"政府也需要进行危机管理"这样一种新概念、新事物缺乏认识。从外因来看，随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈。由于市场机制本身的作用，以及其他社会条件（如信息即时传递的通信条件、大众传播媒体的影响力等）对企业发展的影响越来越大，同时，中国市场经济环境尚不健全，老字号企业缺乏市场经济条件下的经营管理经验等多方面原因，使得企业危机发生的可能性要比过去大得多。

从现阶段看，老字号企业的危机主要分为以下几种类型：

（1）形象危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行，都会造成企业形象危机。形象危机是本质危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大，不动“大手术”是难以过关的。金华地区个别企业利益熏心，在制作火腿的过程中使用国家明令禁止的违禁药物。由于"敌敌畏火腿"事件发生在金华，"金华火腿加了敌敌畏"的说法令所有"金华"产火腿受到牵连。

（2）经营决策危机。这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，但外部影响较小，只要处理得当，一般可顺利度过危机期。“王麻子剪刀”于2003年1月25日申请破产，一个有着数百年历史的老字号，为何走到了申请破产这一步？分析“王麻子”身陷困境的直接原因就是，一味死守着“老招牌”不思进取，产品开发迟缓，技术创新不够。

（3）信誉危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。例如，面临着即将掀起的信誉风波，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出一件让人不可思议的事情：不是主动向媒体与公众进行善意沟通、坦承错误，把风波制止在荫芽阶段，反而振振有词地宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接连而来，有着八十八年历史的南京冠生园不久宣告倒闭。

（4）媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。 如媒体对秦池集团酿造工艺不客观的报导，导致企业最终无力挽回，以倒闭收场。

（5）突发性危机。是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。从去年底起波及整个东南亚的“禽流感”，对以用鸡、鸭为原料的餐饮业和食品加工业来说，肯定不亚于“非典”所带来的危害。

我们正处在知识经济和经济全球化的时代，科技大进步和信息大爆炸给企业管理带来了种种便利，但也不得不面临更多的挑战。科技进步带来了各项产品和服务的复杂性增加，从而使得产品和服务的不确定性因素日益增多。而信息的充分披露和在全球的迅速传播，使得一点点小的失误都会成引起轩然大波，新闻报道宣布了一家又一家企业陷入危机，而这些危机的发生往往没有任何先兆。今天，危机时刻在我们周围潜伏、游荡，而且它的潜在破坏性也越来越大。作为企业来说，关键是居安思危，未雨绸缪，做好危机的防范，并在危机发生后及时有效地开展危机的管理和沟通，将损失降低到最小程度。

危机对企业来说是一把双刃剑，一次危机往往会给企业带来深远的影响，而且更多的是负面影响，企业如果处理不好，就有可能陷于困境，甚至是灭顶之灾。“南京冠生园”月饼事件就是一个典型的案例。

危机对企业来说，既是挑战也是机遇，企业在突发性的危机面前也能通过一系列的公关策划和沟通，将损失减少到最低程度，并重新赢得声誉，对企业形象不会有任何损害. 康泰克遭遇“PPA磨难”不倒，就是危机公关与沟通的典型教材。

国内外许多企业成功事实证明，企业在面对危机时采取的不同的态度和方法，对企业会产生"差之毫厘，失之千里"的效果。而政府的危机处理如果失当，不仅会牺牲政府的声誉，后果更加难以衡量。因此，探索出一套适合中国国情的老字号企业危机管理与沟通（包括政府和企业）机制在中国显得迫在眉睫。

二、老字号企业危机管理与沟通机制的构建

从冠生园月饼事件到金华火腿事件可以看到，置身在市场经济条件下，处于动态环境之中的老字号企业，不能不面对随时可能发生的危机。现阶段老字号企业的当务之急是建立有效的危机管理与沟通机制。

1、危机预警机制的构建

危机产生的原因是多种多样的，并具有偶然性，但危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性的信号，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。预防危机是危机管理的起点。预测到危机，并提出防范危机的决策，比挽救危机更重要。而对于企业，除了提高企业的预见力，还要提高企业的抗震性。如何提高呢？首先要建立企业的危机预警机制。主要包括：

树立正确的危机意识。预防危机就是要防患于未然，那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在接连出现“冠生园”、“金华火腿”危机之后，对于有着悠久历史老字号企业而言，必须时刻堤防同名或同品牌其他企业在生产经营中出现的有损于自身利益的情况发生。鉴于此，可以采取主动，把与公众沟通放在首位，与社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患，避免成为下一个危机事件的受害者。

建立预防危机的信息监测系统。现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。老字号企业也必须打破原先封闭作坊式的生产管理模式，积极收集公众对产品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决，了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议改进等，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从中发现公众对企业的态度及变化趋势预防危机，搜集和分析本企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。

定期进行企业营运危机与风险分析，包括：竞争对手、人事管理、产品研发、销售渠道、政策环境及财务状况等各方面的风险。

成立危机管理小组。成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有：①全面、清晰地对各种危机情况进行预测；②为处理危机制定有关策略和计划；③监督有关方针和步骤的正确实施；④在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。若老字号企业本身出现了问题，危机管理小组主要承担上述职责，若是受到了其他同名或同品牌的牵连，危机管理小组则应担负起企业形象代言人，通过良好的沟通以正视听 。

制定危机管理计划。企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。

不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。包括：各部门危机处理的协调能力；企业如何面对财务困境及人事危机；如何面对媒体和公众；如何在最短的时间内提出解决方案；如何快速恢复正常营运等。确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态。与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。

2、危机处理机制的构建

企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。

面对危机，南京冠生园没有表现出应有的诚信。先是辩解称这种做法在行业内“非常普遍”，绝不是我冠生园一家；在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求，意即用陈馅做新月饼并不违规。随后又匆忙发出了一份公开信继续狡辩，却始终没有向消费者作任何道歉，其所作所为不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。信誉的缺失使多年来一直以月饼为主要产品的南京冠生园被逐出了月饼市场。同时，南京冠生园“陈馅月饼事件”波及到了全国多家同名“冠生园”，受牵连企业未能及时拿出相关危机处理对策，损失巨大。对这次事件，上海一位公关界人士认为，上海冠生园(集团)的危机公关不成功，反应太慢。使得原本毫不相关的两家独立的企业被消费者混为一谈。

企业在会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。企业采取措施消除危机所造成的消极后果，主要包括物质后果、人身后果和心理后果三个方面。消除危机后果所需的时间比处理危机的时间要长得多，但企业这项工作不能拖延，时间拖得越长，危害越大。在这个阶段，速度是关键。

“金华火腿事件”中，受牵连企业的合法生产厂家在较短时间内，在收集危机各方面资料的基础上，寻求政府主管部门的支持和媒体的合作，找到了一条解决危机的对策。11月17日，金华火腿敌敌畏事件在央视焦点访谈节目中的曝光， 11月21日金华市市委、市政府和金华市火腿协会就在当地国贸宾馆举行新闻发布会，强烈谴责金华市一些不良企业违规生产加工季节性腌腿，并表示要严厉惩治这些害群之马，保住老祖宗创下的民族品牌。随后的一个月通过联合行动，加强了对正规的金华火腿生产企业的保护，清除了一些三小企业和违规企业，规范了市场竞争。在04年元旦春节两大节日的市场上，又可以看到贴有权威质检部门认可标志的金华火腿的身影。

3、危机沟通机制的构建

企业开始越来越重视企业的危机管理。在危机管理中，危机沟通具有十分重要的地位和作用。由于老字号企业所特有的品牌寄生性，危机出现后通常会出现“一荣俱荣，一损俱损”的现象。不论是何种性质的危机发生，对于本企业或其它无端受牵连的企业，都需要本着“诚信为本，坦诚沟通”的原则，快速、主动地进行危机沟通。

良好的沟通是危机管理最重要的工具。对于一个身陷危机情境的企业来说，如果管理危机情境的人与危机利益关系人之间没有沟通的话，就无法评估危机及其影响，更无法有效地处理危机。由于危机环境中各种因素的影响，这些信息的收集存在着许多干扰。危机管理者应当确保传递的信息正确，因而就得努力降低伴随干扰所带来的信息失真，这就要求危机管理者需要充分考虑内外部因素的影响，通过有效的沟通来减少信息失真。

良好的沟通是展示企业竞争力和领导能力的良好机会。危机提供了绝好的机会来成就或是埋葬CEO或其他负责处理的人。由于处理得当，显示了非凡的领导能力，并且帮助解决了重大问题，许多CEO成为了传奇人物。包括克莱斯勒公司前任主席李.艾柯卡（1979年的政府保释事件等），强生公司前任主席杰佛逊.E.博克（1982年和1986年Tylenol的干涉事件）以及通用汽车公司前任法律顾问、现任副主席哈里.皮尔斯（1994年NBC电视台报道的通用汽车公司卡车事件）。各种企业里每天都会有领导人通过证明管理危机的卓越领导才能而成为耀眼的明星。在危机中，有些领导人不仅毫发未损，而且极大地提高了声望，铺平了职业发展之路。他们一般是通过做以下工作来取得了这样的成就：迅速发现问题并允诺在最短时间内加以解决；在执行计划过程中表现出强烈的自信，但绝不傲慢自大；对受到危机影响的人表示不安和同情。如果是由公司造成的结果，领导人会为此而道歉；迅速在企业中做出必要的调整以确保危机不再发生，并同公司的主要公众进行沟通；确定他们的领导地位。这并不意味着自己处理所有的事，而是要保证处理问题时要有人领导；承担职责和最终应付的责任，而同其他人分享荣誉和赞美。

良好的沟通有助于在危机管理中关系的改善。出现危机并不意味着在你和公司主要社会公众，例如员工和顾客之间总是存在着无法逾越的问题——关系紧张。如果危机处理得当，就能够提供极好的机会，使你与企业赖以成功的人之间紧密结合起来，建立起一种健康的长期的关系。一般来说，在危机中企业领导人同危机关系人沟通应尤其注意掌握以下几点，来赢得了他们的信任：就当时的情况同他们进行沟通，并特别强调你希望他们做些什么及这样的原因；把他们视为平等的团队成员。用一种容易理解和值得同情的方式说服他们来帮助你；对于他们的帮助要表示真心的感谢；让他们保持向上的精神；在危机结束以后一如既往地同他们保持良好的关系。

结论

在市场竞争日趋激烈的今天，危机始终威胁着企业的生存。虽然品牌“株连”让老字号企业面临比一般企业更多的危机，但是如能做到居安思危，将危机管理纳入企业的管理工作中，尽一切努力避免使企业陷入危机；一旦遇到危机，也可以从容面对，妥善处理，转危为安。

参考文献：

1、李廉水、施卫东：管理策划与沟通，石油工业出版社，2003，5

2、陈春花：管理沟通，华南理工大学出版社，2001.8

3、[美]迈克尔E．哈特斯利等：管理沟通原理与实践，机械工业出版社，2003.2