将“金字塔”压扁

殷绪杰

摘要：本文提出并分析饭店组织结构扁平化的特征、优点，从管理方式和管理技术两方面提出了实现饭店组织结构扁平化的几点建议，同时并指出饭店企业组织结构扁平化过程中应该注意的几个问题。

关键词：饭店 组织结构 金字塔 扁平化

如今的旅游饭店消费需求已经从过去简单的基本食宿向多样化和个性化发展，饭店迫切需要及时了解消费者的信息；饭店产品的周期越来越短、产品需求不断创新；饭店企业中人的主观能动性和创造性的发挥，已经成为饭店吸引顾客的关键之所在。传统的饭店组织结构已经不能适应这种需求的发展

因此，目前，不单单是饭店企业，现代企业重建及选择新型组织结构已经成为世界性组织改革的潮流，而这潮流中，扁平化组织结构成为了这潮流中的主角。

英国90％的企业进行了组织扁平化的改制；美国包括通用在内的许多企业减少了管理层次，日本的丰田汽车：公司从总裁到基层管理员工之间只有五个层次；索尼实行“模拟公司制”．把19个事业本部和7个营业部合并为8个单位．同时，取消副职，将原来8个层次的企业垂直系统削减为4个层次．谋求方针政策速战速决；我国的海尔集团总裁张瑞敏1999年2月在瑞土召开的世界经济论坛上指出：21世纪企业的三条界定，其中之—就是“要具有适应外部市场变化的组织结构”：海尔在管理体制上把“金字塔“扳倒，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心，在企业内部，每个人都要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。

何以“扁平化”有如此大的魅力让如此多的企业钟情？这又要从管理幅度这个概念说起。

管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。

当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

何谓组织结构扁平化？其概念可归纳为：组织主动地通过其内部变革，破坏组织自上而下的垂直多层次结构，减少中间层，增大管理幅度，减少冗员，建立起一种紧缩型横向组织的过程。其目的是使得组织变得更加灵活，敏捷，富有弹性和创造力，提高组织自身的竞争力，以适应快速变化的外部环境。

扁平化的企业组织具有的特点及优点

1、特点：

（1）企业组织规模的小型化。它并分立出许多“原子式的组织”，这是一种高度分权化了的职能部门，公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心工序”建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也随之逐渐淡化。

(2) 平型组织中，公司的工作由原子型组织来完成，此种小型生产团队改变了中间管理者的角色。在一种亲密的、相对简单的工作状态中，完成复杂的人物的机会将构成动力的源泉，因为其成员不必花费时间和精力去盘算如何往上爬的事情，绝大部分的中间管理层将会被社会影响力机制、特别是文化所替代。这种“无老板的工作状态”成为原子式组织的本质特征。

（3）每一个单元在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及与上级之间通过计算机和网络通讯进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任与权利。

（4）由于管理幅度的增宽，在扁平型企业组织中，要求员工进行自主管理，员工不必依上级而做出自己工作中的决策，并为之负责，这样每一个员工都变成了“企业家”。

2、优点：

（1）管理幅度增宽，管理层次缩减，减少管理层次必然要精简机构，特别是一些不适应市场要求、能被计算机简化或替代的部门与岗位。

（2）物流、信息流的畅通，决策周期缩短。层次的减少以及新技术的采用，都会在很大程度上促进企业物流、信息流的畅通，物流和信息流有效配合可以缩短决策周期、提高决策质量。饭店管理人员更贴近员工和顾客，能够根据员工和顾客的要求及时调整经营。

（3）有利于管理人才的培养，士气和生产力有所提高。管理层次减少，高层管理人员只能把权力下放，从而使中层管理人员的业务权限和责任必然加大，可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性，必然使得职工时期增长、企业生长率提高，也有利与培养独立开展工作的能力，造就一批管理人才。

（4）成本降低。中层管理人数和职工人数减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低。减少一位管理人员与减少一位员工同样是少了一个人，在劳动力成本上不同的是减少一位管理人员可能相当于减少几位员工。控制好管理人员与员工的比例才能从结构上保持人工费用的合理水平。如果同等薪酬福利水平，劳动生产效率增高，又不会影响对客人的服务，何乐而不为呢？另外，由于撤消部分管理岗位，节省出来的办公场地可另外改造成营业场所或商务房，增加收入。还有减少“内耗”，减少文秘，减少办公费用的效应。真是一举五得！

二、饭店组织结构扁平化的实施

饭店组织结构的扁平化的实施大体可以从管理方式因素和管理技术因素两个主要方面进行。

（一）、管理方式：

1、“倒金字塔”开发法。把金字塔“倒转”，铲除责任分配的等级层次，使组织更加直接、更加迅速地对顾客的需求作出回答。具体的做法就是变原来的金字塔结构为“倒金字塔”结构，即： 最上层：一线工作人员(现场决策者)； 中间层：中层管理者；最下层：总经理、总裁(政策的监督者)。 在这样一种结构下，每个员工都会知道并感觉到他是别人需要的人，有了承担责任的自由，从而使隐藏在体内的能量得以有效释放，因为“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”同时，由于“倒金字塔”开发法赋予了员工一定的权利，也会使员工更加珍惜自己的工作岗位和职业发展，从而促进企业更快、更好地发展。

2、重组结构和员工授权

（1）一线部门不设领班

酒店管理的金字塔架构是总经理叫部门-主管-领班-员工，它的最上层和最下层显然是不能再精减了。部门一级是独立的收益或组织服务的单位，很难取消。但是在主管和领班这两个层次上却可以减少一层。美国“大型饭店总经理以下设两级管理，就到了钟点工”，较大而标准的酒店结构是“总经理-前厅部-接待主管-员工”。对于直接向客人提供服务的部门，餐饮部和客房部这样的大部门，每班都由主管甚至经理在现场组织协调，领班的管理功能不明显，常常是以技能特长为重要客人服务。而一些小的服务部门如礼宾、小商场，当班人少、地点分散，不必要配备领班。

（2）二线部门不设主管

比较典型的是财务部、工程部、人力资源部、洗衣部等、特点是办公地点集中，班次集中，大部分时间经理或领班都在位，有领班就没必要再设主管。

（3）在每一层次减少级别

例如，总经理室-正-副就能保证管理的不间断性。如果再加一个“总经理助理”就人为的多了一级，这方面国际连锁的酒店集团几乎都是只设一人或二人。美国中等规模的酒店总经理一般有五个部门的负贵人直接向他汇报，他的“管理幅度”就是五个下属，如果酒店规模再加大，有八、九个部门向他汇报工作的时候，才配备一位“驻店经理”，以减小总经理管理幅度。

（4）所有部门不设副职。

这听起来似乎不可思议，但是仔细想想，酒店里没有哪个部门是离开经理十几天就不行的。酒店一般有十多个部门。这加与减之间就至少是50-60名员工的薪酬！要是有几十名员工有名无实的放在酒店中闲着，谁都看不过去。

当然，如果饭店的规模很大，或者是该部门很大，一个人管着十多个餐厅、酒吧的餐饮部，只设经理不设副经理当然是不行的。

（5）技能性强但不管人的岗位不称管理职务

这类的有美容、电脑网络管理、美工等，对他们不防加个“XX师”作为称呼和职务；不论手艺多么好的美工，称“美工师”比称“美工主管”要好。关键在于薪酬机制是不是非得有个“主管”头衔才可以发到与主管级相应的工资。要使“官本位”越加淡化。应该设立技能工资体系对酒店内技能高但不担任管理职务的人评定合理薪酬，而不要非得戴上“乌纱”才可以涨工资。

（6）员工授权。加大员工对客人要求的快速满足权力，不再需要等待批准，有助于组织结构扁平化的酒店做好服务工作。授权是将职责和控制权由管理层向从事企业核心工作的员工转移的一种观念、授权并不意味着委托责任，而是将责任与权力永久的交给一线员工。

“通过授权为员工提供更加有趣的工作”，所以员工被授权后不会抱怨反而增加了对工作的满意度。因为授权对那些充满成就感和渴望得到发展的员工是莫大的鼓励。配合实施组织结构扁平化的一系列管理创新实践。是对于组织结构扁平化的必要补充，是有机的互补。如果没有充分的员工授权。传统的架构中减少了管理人员就使客人的要求更难以及时解决。另一方面，缩短了员工与管理层的距离，从而增加了管理层的亲和力。

（二）管理技术

扁平化、分权式的组织形式为实现饭店内部全方位沟通提供了可能。然而，在通信手段落后、技术支持不足的情况下，仅仅减少层级、分散权力仍难以使扁平化组织成长为合理、高效的组织形式，例如，高昂的沟通和协调成本一直是扁平化组织面临的难题之一。

90年代以后，信息和网络技术的飞速发展，为扁平化组织形式的普及奠定了技术基础。从一定意义上讲，正是由于网络技术提供的强有力支持，促成了沟通高效平台化和决策过程透明化，从而进一步推动了饭店组织系统的扁平化。正如思科系统(中国)网络技术公司总裁杜家滨所指出的：由于信息传播形式的改变，企业决策者在短时间里可以看到更多的信息，做决策的过程因此比以往缩短了很多，决策过程的透明度提高了，当信息化程度和决策透明度提高以后，大家就会觉得不需要有那么多层级做决定。事实上决定的过程越简单效果越好，而且效率也会越高。这样做的结果会造成中间层级的自然消失。

在实现网络化的扁平组织中，信息沟通的方式和途径发生了根本性改变，局域网、电子邮件系统、数据库等方式成为饭店保持内部沟通的重要方式和工具。运用这一方式和工具，饭店内部所有人员之间的沟通达到了前所未有的充分与高效。以希尔顿饭店集团为例，各饭店之间通过视屏会议和电子报纸等方式建立了行之有效的内部沟通系统，由此不但节约了开会时间，而且突破了墙壁和距离的客观限制，使各子饭店公司可以随时随地进行交流和讨论，并分享工作中的心得体会。为了提高饭店内部的沟通效率，集团还专门在饭店主页上建立了一个老板信箱，员工的意见或建议随时随地都可以发送到这个信箱里。饭店总裁每天检查信箱两次，及时对员工的意见做出反应，并对其建议被采纳了的员工予以重奖。当饭店遇有重大策略调整或重要事件发生时，集团高层除了征求高级经理的意见外，还通过电子邮件与全体员工沟通。正是这种不分级别、自由、真实的交流与沟通，保证了饭店重大决策的正确性。

饭店组织结构的扁平化应注意的问题

从上面的介绍可以看出，饭店组织结构的扁平化具有很大的优越性。但是，我们也要清醒地看到它实施过程中所不可避免的几个问题。如果条件不适宜而盲目采用，不仅不能提高管理效率，反而会削弱饭店企业的管理。因而，在进行饭店企业组织结构调整的时候，必须根据饭店的具体条件，以是否有利于企业任务和目标的完成作为衡量组织结构优劣的标准，而且应该注意以下几个问题：

（一）饭店业组织结构扁平化势必导致严重的裁员问题。在社会保障体系还不十分健全的情况下，如何分流这批富余人员，特别是中层管理人员，是组织结构扁平化过程中不可回避的问题。这就要求在建立社会保障体系的同时，还必须建立起能上能下的干部管理机制和合理的人才流动制。

（二）监督系统待完善。由于组织管理层次的减少，主管人员直接领导的下属必然增多，对下属的业务指导有所减少，监督控制和协调可能不够严密。有些素质不高的员工增加了业务权后，可能会以权谋私，损害组织利益。这就要求组织建立起一个比较完善的监督控制体系，以便于精简后的组织能够运转顺畅。

（三）人员素质较低。

1、有高素质的企业员工。如果员工只有要求组织扁平化的需要却没有不具备相应的能力，那么一旦试行就会面临看失败的危险。在许多企业，往往是员工有要求组织扁平化的愿望，却没有独立从事相关工作的能力，更加谈不上从事创造性的意识和技能。扁平化组织的一个显著特点就是决策权的下放，但是如果员工不具备相应的素质和能力，决策权的下放只能是一句空话，最后还是落到管理者上。

2、有一批高素质的职业经理。在扁平化组织中，由于管理层次减少，管理幅度增大，职业经理需要具备更加全面的知识。并且由于面临的关系更加复杂，要求职业经理具有更高的素质。而我国的职业经理市场还不够成熟，缺少具备综合技能的经理人员。而知识能力全面是组织扁平化对经理人员的基本要求，从目前看，我国职业经理的素质和数量都与企业实行组织结构扁平化的要求相差甚远。

（四）从前的激励机制已经不适用。由于比以前减少了管理层次，必然会使组织原有以职务晋升为向导的员工激励机制失灵或失效，当新的员工激励机制不能及时建立时，会出现相应的管理真空，从而会在一定程度上降低、抵消组织结构扁平化所带来的积极效果，因此，应该将组织结构扁平化和员工激励机制重建两者并行设计，以免顾此失彼。

21世纪是一个迅速变化的时代。正如思科公司总裁钱伯斯所指出的：新经济规则不是大鱼吃小鱼, 而是快鱼吃慢鱼。因而,理想的饭店企业组织结构应当是能够持续不断地适应环境变化, 并对环境变化做出快速反应的组织。扁平化的结构组织在一定程度上能够适应这种快速，但是饭店企业的扁平化的实施并不是几个领导开开会，发发几个红头文件就能办到的事情，它是一项长期的、艰巨的重大变革，涉及的人多面广，是一项复杂的企业系统工程。因此要真正意义上实现组织结构的扁平化必须要有计划地、有步骤地、有层次地进行方可有所成效。

参考文献

[1] 郑鑫造就我国一流饭店管理公司的对策商业经济与管理，2002，41（02）；43-45

[2] 张天明扁平化组织结构——现代企业管理的新发展企业天地，2001，145（01）；46

[3] 吴旭云科学人本管理模式的现实意义中国旅游报2001，169（05）；2

[4] 杨艳现代饭店管理新理念酒店管理2003，105（07）；72-74

[5] 江林 扁平化组织与网络化沟通 河南大学学报 2002，42(4);7-8

[6]王林 知识经济时代的企业组织结构 商业研究，2003，64（03）；8-9

[7] 宁华 IT技术对旅游业的影响与对策 旅游学刊，1999，245(3)；25-26

[8] 邸德海.旅游企业计算机管理应用 第三版. 北京 高等教育出版社，1999.

[9]何苏华 组织结构扁平化与员工激励机制重建 商业研究 2003，262（6）；